永遠的詹士邦,永遠的007

About me

My name is James Bond, I like China, like Chinese people, but do not like the Chinese government, and do not like this violent dictatorship of the Communist Party

Sunday, May 31, 2009

进出口关务与物流、财税及帐务处理技巧

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进出口关务与物流、财税及帐务处理技巧

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培=训=时=间:
2009年6月20-21日 上海
2009年6月27-28日 广州
2009年7月04-05日 深圳

全.国.统.一.服.务.热.线:400-8899628
华.东.地.区.专.线:021-51099475
广.东.地.区.专.线:020-33665697
电 邮:salesclub @126.com
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培=训=对=象:
总经办、物流、财务、进出口、报关、生产、采购管理人员
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● 背景
2009年谁能实质降低成本,谁就能转危为机,率先走出金融危机实现新的发展。过去
,在华企业没有把节税纳入对管理人员的考核,对估价、补税不在乎,大手大脚。事实上
,关税及进出口环节增值税最具节约潜力,而且对生产经营的其他环节影响重大,理应予
以重视,通过海关事务改善成本管理。另一方面,面对全球经济衰退、税收回落、税收任
务却增加两成的空前巨大压力,海关正千方百计想尽一切办法加强征管完成任务。在这样
的背景下,如何通过商品归类和HS编码、优惠原产地、更低税率适用、申请海关退税、设
备减免税、转内销市场、估价、纳税争议、免除滞纳金等各个环节,全面实现节税?
海关将推进加工贸易转型升级和有序转移,出口加工区企业可以从事贸易、物流、简
单加工和研发、检测、维修带来生存状况的极大改善,"入区退税"等特殊监管区域和场
所审批、功能整合和政策叠加、区域整合的步伐空前加快,如何用好用足政策,进行税务
筹划优化供应链,让保税物流在冷环境中产出暖流?
今年开始,国家规定减免税设备不免除增值税,企业和海关对此均缺乏经验,特别是
对减免税设备的海关估价及其质疑、磋商,不仅涉及金额较大,而且专业性强、技术难度
高,极具风险并极为关键,对双方均形成哪些挑战?
对台直航后,对台自由贸易区使企业面临怎样的机遇? 我国已实施的9个优惠贸易协
定是一座"富矿",如何运用与境外的自贸区政策, 包括优惠幅度高达30%的进口国关税
减免,以增加境外订单?
海关将建立"大监管体系",推出包括实现特殊监管区域、保税监管场所与口岸监管
--现场的联动通关等一系列措施,通关环境将有哪些进一步的改善?
--海关总署出台十项支持措施,各海关又有具体实施办法,如何运用以实际受惠增强企业
的竞争力?
--海关立法、减免税管理、优惠原产地等一系列新办法新规章正开始施行,对企业带来什
么影响?
--在全球经济趋冷情况下,在华企业在海关事务管理上必须实现哪些转变?有哪些办法不
仅能依法节税,而且能通过海关事务降低企业经营成本?
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● 课程大纲

一:贸易政策分析及保税业务处理技巧
1、当前促进外贸稳定增长的措施解读
2、2009 中国关税与贸易管制有哪些调整
3、目前海关出台的帮扶企业的举措具体有哪些?
4、自由贸易区在拓展海外市场的作用
5、海关最新政策调整的趋势及加工贸易未来展望
6、跨国高层最关心的10个海关问题?如何破解?
7、进出口通关业务流程及注意事项
8、合同签订、审批、备案、通关、核销的操作流程
9、一般贸易企业如何通过加贸转型迅速做大做强?
10、电子帐册、电子手册及联网监管的操作方法
11、手册核销方法及相关问题处理技巧
11、如何避免手册串料的海关处罚及串料技巧
12、进出口外汇核销时各种疑难问题处理方法
13、深加工结转业务的控制要点及疑难问题处理
14、常因审价、归类或单证不全问题影响通关怎么办?
15、海关审价的原则及一般贸易企业如何规避风险
16、案例分析:企业如何面对海关价格质疑及举证?
18、货物归类的六大原则及风险规避?
19、单、损耗确定的10大方法及2大原则?
20、如何利用加贸发外加工政策降低企业生产成本?

二:保税业务筹划及降低税费成本处理技巧
1、进出口税收政策调整解读及影响分析
2、出口退税政策改革思路与现行政策
3、如何把握海关政策调整及进行合理避税筹划
4、如何挤身高新技术企业享受国家税收优惠?
5、内销业务如何简化手续及补税筹划?
6、选择一般贸易、来料、进料加工那个对企业更有利?
7、来料加工企业转制流程及海关、财税疑难处理
8、如何使退运、维修、补偿或更换的货物免税?
9、租赁、运往境外加工修理的价格申报如何节税?
10、消耗性材料、试机材料、受灾保税货物怎样才能免税或少征税?
11、余料、边角料、残次品、副产品如何处理才能节税?
12、企业如何开展免税的境内、外维修、检测业务?
13、研发机构进口料件、设备怎样才能免税?
14、如何避免货物类快件的税收损失?
15、减免税货物如何解除监管或处理才可能少交税?
16、新形势下如何寻找设备免税的途径
17、特殊关系、转让定价、特许费等在估价中的节税
18、怎样利用暂时进出口和ATA单证册使货物免税?
19、对疑难原产地的证明及争取最低的税率,
20、如何利用CEPA、自贸协定《亚太贸易协定》节税?
21、出口退税的最新业务操作流程及重要注意事项?
22、手册核销由购进法改为实耗法对税收的影响
23、自营出口和代理出口的税务成本分析

三:海关特殊监管区域与物流供应链整合管理
1、海关特殊监管区域的政策迭加和功能分析
2、保税物流最新政策及对企业影响分析
3、如何运用特殊监管区域解决企业疑难业务?
4、打破常规:如何利用保税物流强化供应链管理?
5、中西部保税物流区域分布与企业业务规划
6、如何通过保税物流园区进行税收筹划(案例)
7、如何利用"属地报关,口岸验放"降低物流成本
8、离岸贸易与买单、避税、截汇操作技巧(案例)
9、如何通过离岸公司降低税务、外汇及海关监管风险

四:海关稽查及企业风险防范应对策略
1、海关稽查的主要内容及稽查流程
2、如何巧妙地了解海关稽查的真正意图
3、对加工贸易企业的稽查重点及方法(案例分析)
4、对一般贸易企业的稽查重点及方法(案例分析)
5、海关对企业帐务稽查时特别关注的有哪些?
6、海关对仓库管理的稽查内容主要有哪些?
7、海关稽查中发现最多的问题有哪些?
8、海关对企业各部门具体稽查范围?
9、海关稽查详细细节及补税清单(表格)
10、海关下厂带走资料后企业如何善后补救?
11、如何避免自查补税过重及帐务调整技巧
12、海关中期下厂核查重点注意的十几个问题
13、引起海关稽查的10大主要原因及应对方法
14、如何才能有效减少海关稽查及查验的次数?
15、关联企业及交易如何避免海关稽查风险?
16、面对海关稽查的具体应对措施
17、如何寻求海关与商界双赢的解决方案
18、如何有效建立企业关务内部控制制度
案例分析:多个世界500强企业处罚案例及教训

五:海关监管与"三帐"平衡关系处理技巧
1、海关对加工贸易企业帐簿及单证规范要求
2、海关帐务的主要内容、编制方法及重要意义
3、如何因地制宜建立符合海关监管要求的帐
4、如何堆放料件、设置仓库及帐册才符合海关要求?
5、海关帐建帐中的"单/证/帐/册/表/"
6、手册不平衡及进出口倒挂的原因分析及处理
7、盘点出现盘亏、盘盈时企业如何调帐
9、海关帐建帐及三帐平衡的一般思路
10、使用ERP企业如何记录海关帐
12、电子帐册的中期核查操作及数据上报
13、海关申报与会计记录如何保持一致?
14、企业各部门如何协作做好海关帐?
15、如何建立库存平衡表和海关平衡表 (图表)
16、企业进出口实际价格与海关价格不一致处理办法;
17、财务人员如何监管报关手册执行情况
18、报关、财务、仓库如何做好交叉审核
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● 专家简介:周世杰
美国伯克利大学MBA、经济学硕士,广东海关协会会员,海关管理干部学院特聘副教
授,中国注册会计师,注册商务师,珠三角著名资深关务及财税问题处理专家, 广东省
外商投资企业协会、香港中国企业协会关务及投资顾问, 一直以来长期在外经贸部门加
工贸易管理处及深圳、 广州、南京等直属海关 企业管理处、教育处、稽查处、法规处、
督察内审处等部门工作, 对企业关务管理方面存在的问题有深刻的了解,并兼任多家报
关行、会计师事务所及大型外资企业的关务顾问,参与编写了《加工贸易操作指南》、
《海关稽查实务》、 《进出口贸易实务》、《海关征税》、《进出口报关实务》、等10
本专著,应邀对众多外资、外贸及民营进出口企业进行过海关业务指导,近20年的外经贸
及海关从业经历,使他积累了十分丰富的关务操作管理经验,并深刻了解海关内部运作及
有关规则,特别在处理疑难关务及相关财税问题有独到的见解和技巧,是业界少有的能把
进出口贸易、海关、财务、税务、外汇、银行业务充分糅合的综合型讲师,几年来在台湾
、香港、广州、深圳、东莞、厦门、上海、南京、苏州,宁波、北京,青岛、武汉、重庆
等各地讲课,深受企业和学员的好评,周先生将以他丰富的关务及财税实操经验和精彩的
案例与大家分享。
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费用:2500元/人(包括资料费、午餐及上下午茶点等)

您.可.信.赖.的.合.作.伙.伴:
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M.M.C.管 理 学 院

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Friday, May 29, 2009

新任经理全面管理技能提升训练

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新任经理全面管理技能提升训练

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时.间.与.地.点:
2009年6月13-14日 深圳
2009年6月20-21日 上海

全.国.统.一.服.务.热.线:400-8899628
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课.程.背.景:
据调查,要想成为一名优秀的部门主管,需经过十年时间的磨练。一个未接受过系统训
练的管理者,其管理经验累积直到合格,期间企业需要付出相当的成本,企业重视管理人员
的培育与成长,但是新提升的管理者如何缩短成长周期,如何减少失误,提高效率,加速管
理者成长呢?本课程为企业分忧,为个人指点方向,帮助新任经理在有限的时间内做好角色
转换,导入系统化的管理理念,提升管理技能。

培.训.收.益:
ü解除角色转换的困惑,清晰定位管理者角色
ü掌握有效担当管理职位职责所需的方法,技能,态度
ü掌握管理的基本方法
ü有效规划时间,提升管理效率
ü掌握如何管理和培育下属,有效沟通的方法
参.加.对.象:新上任主管、经理,即将晋升主管、经理的人士

课.程.形.式:案例分享、实务分析、互动讨论
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课-程-大-纲 :

第一部分 管理基本认识
一、管理的角色认知与定位
1.从专业走向管理的常见困惑
2.管理者的角色定位
3.管理者的任务
4.管理者应具备什么样的心智模式?
5.管理者应具备的能力素质
6.角色模拟:你期望的上司和你期望的下属

二、对组织管理应有的认识
1.组织的使命与目标
2.组织结构与部门职能
3.职能分解与目标体系
4.岗位职责描述法
5.组织管理的基本原则
参考模板:岗位说明书

第二部分 管理基本功
一、管理基本功--计划与执行
1.认识制定计划的重要性
2.应用目标SMART原则
3.制定计划的步骤与方法
4.对下属安排工作时应考虑的原则

二、管理基本功--命令与授权
1.工作分配时的人事结合
2.工作分配的考量原则
3.自我授权能力检讨
4.四种授权风格
5.授权前的四个基本问题
6.授权对象的四种分类
7.风格-分类匹配策略
8.授权控制技巧
9.规避授权陷阱

三、管理基本功--控制与问题解决
1.控制的意义和目的
2.问题的把握
3.发现问题的方法
工具介绍:分析问题的工具和方法
4.解决问题的步骤方法

第三部分 掌握高效工作方法
1.自我诊断:我的时间分析
2.经理的日常管理事项
3.80/20原则―识别轻重缓急
4.如何掌握你的PDCA时间分配
5.让ABC工作法成为习惯
6.如何化繁为简--WBS分解法
7.备忘录法的三大功用
8.常用高效工作习惯与原则
9.工作环境系统化的三大措施
10.工作授权控制技巧
工具介绍:分析问题的基本工具

第四部分 管理技能提升
一、掌握管理沟通的技巧
1.如何认识管理沟通的重要意义?
2.管理者可使用的沟通方式有哪些?
3.各种管理沟通方式的选择
4.面谈沟通的障碍有哪些?
5.基本的沟通技巧―倾听,反馈,赞美
6.识别不同的沟通风格
7.分析型人的特征与沟通技巧
8.支配型人的特征与沟通技巧
9.表达型人的特征与沟通技巧
10.温和型人的特征与沟通技巧
11.如何与上司进行有效的沟通?
12.如何取得上司的肯定与信任?
13.如何与下属进行有效的沟通?
14.如何与同级部门进行有效沟通与协调?
案例讨论:发现上级命令错误怎么办?
案例讨论:如何处理下级故意越级上报?

二、如何管理和激励下属
1.掌握人格类型特点的识别方法
工具:人格类型测试工具
2.对不同人格特点下属的管理和沟通方式
3.认识四种领导风格
4.员工成长的四个阶段与领导风格匹配
案例分析:阿土出国旅游
5.80后员工培育与管理
1.为什么要重视80后员工管理?
2.80后员工的特点分析
3.对待80后员工应有的态度
4.如何做80后员工认可的上司
5.80后员工的领导对策
6.案例讨论:如何对待技能突出但不服从管理的员工
7.识别人的行为模式
8.认识激励5大原理及启示
9.寻找金钱外的动力
10.如何激发下属的责任心?
参考工具:如何激发下属责任心的12大剧场

三、绩效管理
1.什么是绩效考核与绩效管理?
2.绩效管理常见的误区
3.绩效管理的目的
4.KPI与BSC有什么不同?
5.绩效管理在企业的执行过程是怎样的?
案例分析:某著名企业绩效管理操作的全过程分析
6.如何制定部门的绩效目标?
7.如何制定下属的绩效目标?
案例分析:如何制定员工的绩效考核项目及目标?
8.如何与下属进行绩效计划沟通?
工具介绍:绩效承诺书
9.如何进行绩效跟踪--绩效偏差
10.如何进行绩效实施过程的绩效辅导
11.绩效考核前的准备
12.绩效考核应注意的事项
13.如何进行绩效面谈?
14.绩效面谈的步骤与方法
15.绩效面谈注意事项
16.案例讨论:员工不认可绩效评价怎么办?
17.如何应用绩效考核结果?
工具介绍:业绩-资质-奖金-晋升表格模板
18.绩效管理需要哪些辅助制度

四、管理者如何培育下属
1.如何正确认识部属培育与教导的重要意义?
2.谁应该对培育部属负责?
3.如何识别培育的要点?
4.如何进行新员工的培育?
5.工作教导注意事项
6.员工培育的方式方法

五、管理者如何提升下属执行力
1.重用有执行才干的下属
案例分析:为什么有些人轻松达到卓越,而有些人却还在苦苦挣扎?
案例讨论:如何区别知识,技能,才干?
2.如何对下属进行职业化意识教育?
案例分析:塞车与排队
案例讨论:你如何理解职业化― 观念,心态,习惯
3.目标管理与目标分解方法的应用
4.考核与奖罚的灵活应用
案例讨论:奖不如罚还是罚不如奖?
5.为什么需要控制管理?
6.如何理解控制―控制的实质是什么?
7.控制的5大基本方法
8.控制管理工具―控制卡的应用技巧
9.流程控制卡设计
10.制度控制卡设计
11.如何设置稽核职能
工具演练:控制卡设计练习

第五部分 管理者的自我修炼
一、经理人的发展趋势
二、管理者7大阳光心态培养
三、管理者的自我经营
四、管理者如何管理自己的压力与情绪
五、管理者如何正确面对压力?
六、管理者如何增强抵抗压力的能力?
七、管理者有效的减压技巧
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导师介绍:曹礼明
中山大学MBA,中国首批PMP认证资格人员,中山大学经理教授研究会会员,曹老师有近20
年企业管理工作经验,先后担任多家企业研发经理、部门经理、人力资源总监、生产总监、
副总等职务,同时兼任咨询管理顾问数年,擅长企业经营运作规划、工厂管理变革;薪酬管
理与绩效考核、企业管理干部培养、企业人才梯队方案设计与实施、员工素质模型设计、管
理团队打造、企业文化活动实操指导。
曹老师曾为上百家企业提供管理咨询和培训工作,并被多家企业聘为人力资源辅导顾问
和干部训练总教练。曹老师主持和参与了多家企业的管理变革咨询,使多家企业从管理混乱
失控,业绩停滞不前,人员流失严重,人心涣散的状态,改变为管理制度规范,流程控制有
效,企业业绩显著提升,企业凝聚力显著增强。在为多家企业担任人力资源总教练的过程中
,曹老师擅长针对企人员的具体特点,制定适应性的人力资源改善方案,特别是企业的核心
管理团队,针对高级干部进行性格,价值观,知识能力等的具体分析,制定个性化的辅导方
案,在干部管理工作实践中不断操作和体验,取得了非常好的效果,被企业聘为人力资源长
期指导顾问。除管理变革咨询和人力资源辅导外,曹老师还擅长企业管理实战培训,从企业
沟通和激励管理,薪酬绩效管理,管理技能提升,到企业文化建设,企业管理变革的模式与
操作技巧等。曹老师始终把培训和辅导的实用性和实效性放在第一位,根据学员的实际问题
进行教授和辅导,曹老师的培训被多家企业称为教练式培训。
主讲课程:《制造型企业执行管理体系建立与提升实战训练》;《MTP中层管理干部核心
工作技能提升训练》;《企业如何管人》;《绩效面谈技巧》;《管理人员实用技能提升训
练》;《企业沟通管理》;《企业激励管理实践》;《中小企业控制模式打造》等课程。
服务过的企业:立白集团、松下电工、株州时代集团、奇瑞汽车、北京吉利大学、青岛
啤酒、精工技术、山东九阳小家电有限公司、美资普思(中国)有限公司、昆明积大制药、
兴业银行、欧普照明、中山国际玩具有限公司、马勒发动机零部件(重庆)有限公司、大庆
电力局、富士智能、恒生银行、美能达、江铃汽车、德昌电子有限公司、宇通客车、国际香
料中国有限公司、海蒂诗家具五金配件有限公司、伍尔特、魏斯蒙卫浴器材(深圳)有限公
司、丝宝集团公司等。经典案例:
1、广州某皮具有限公司―出货准交率由46.7%提高到96%, 产品合格率由64%提高到98%,产
能提升1.5倍。
2、广东某五金机柜制造公司―产能提升1.8倍,出货准交率由55%提升到85%,人员流失率从
每月20%降低到3%。
3、广州某鞋业公司 � 产能提升1.7倍,出货准时率提升到100%,品质不良率下降50%,企
业管理井然有序,企业生机勃勃。
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学习费用:2200 元/ 人(包括资料费、午餐及上下午茶点等)

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Thursday, May 28, 2009

新产品的上市与行销管理

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新产品的上市与行销管理

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时.间.与.地.点:
2009年6月22-23日 北京
2009年6月24-25日 上海
2009年6月29-30日 深圳

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课.程.背.景:
市场管理流程(Marketing Management)决定公司作正确的事情��产品开发的方向不
能出错;产品开发流程(New Product Development Process)决定公司把事情作正确---如
何完成产品的开发任务;当产品开发出来之后如何将一个产品成功的上市,把控产品的上市
节奏并达成良好的销售业绩是很多公司在产品管理的后端面临的问题。产品的好与坏是相对
的,在新产品上市的过程中我们经常发现大量公司存在如下问题:
1.如何平衡客户的需求与自有产品的满足度?
2.如何平衡研发和市场的关系,把控产品上市的节奏?
3.如何进行新产品的市场定位和竞争策略分析,形成差异化的竞争策略,一上市就保证产品
在市场上取得成功?
4.产品上市过程中经常丢三落四,缺乏一个完整的销售资料库,非常被动的响应销售的需求;
5.新产品上市后的营销工作如何与公司的销售平台实现良好的对接,实现倍增效应?
6.新产品上市和营销的团队应该如何建立,各角色如何协同工作?……
本课程结合中国大量成功企业的产品管理实践经验,针对中国市场的工业品和消费品在
上市推广过程中碰到的问题进行了系统化的梳理,形成了一套新产品上市的流程和模板,通
过结构化的方法来保证公司的新产品一上市就能形成立体化的营销,从而保证产品很快脱颖
而出。

培.训.收.益:
1.分享业界公司在新产品上市和营销管理方面的经验教训
2.如何作好新产品上市前的市场细分,验证立项阶段的市场定位分析结果的正确性
3.如何作好产品的竞争分析,形成产品的差异化的竞争策略,确保产品一上市就能脱颖而出
4.新产品上市的结构化流程的执行,包括产品的定价、早期试用和产品上市的销售资料包的
准备,"151"策略的执行
5.总结业界企业新产品上市团队的构成及各角色职责,如何形成立体化的营销团队
6.分享新产品销售过程管理与监控的方法,新产品的销售如何与老产品的营销管道实现平滑
衔接
7.如何评估新产品上市工作的绩效,新产品上市和营销成功的关键因素有哪些?

课.程.特.色:
内容价值定位��课程内容采用国际先进的市场营销方法论,结合中国市场环境的竞争
分析与产品推广实践,总结提炼出适合中国竞争环境的产品上市和营销管理体系。实操性和
互动性��培训过程中通过对实际产品上市过程进行角色模拟演练、案例研讨等方式加深学
员对所学内容的理解以及知识转移。讲师的专业性��讲师具有丰富的产品开发、顾问销售
、业务咨询、产品推广及解决方案策划经验,确保围绕学习主题进行深层次的研讨和提升。

参.加.对.象:
公司总经理、研发总监、市场总监、销售总监、服务总监、解决方案专家、产品经理、产品
售前人员、产品销售人员。

课.程.形.式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
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课-程-大-纲 :

一、案例分析:
1.某公司产品上市失败的案例分析
2.总结:该失败的产品上市案例给我们哪些启发?
3.新产品的上市究竟要解决哪些问题
i.产品的市场定位与竞争策略制定
ii.产品的试销验证��如何形成打法
iii.产品市场的规划与销售战术的落地
iv.销售队伍的准备和销售资料包的制定
4.工业品(BToB)和消费品(BToC)在产品的上市策略上有何区别
5.业界公司在新产品上市和营销管理方面存在的主要问题
i.产品定位不清晰,缺乏明显的竞争策略
ii.缺乏试销过程的监控
iii.没有形成产品上市之前的Checklist
iv.销售队伍缺乏对新产品的支持
v.产品经理、研发项目经理、市场经理、销售经理、售后服务经理等角色在产品上市过程
中的责任分工不明确
vi.缺乏对新产品上市的绩效管理
6.演练与问题讨论

二、产品上市前的市场定位与竞争策略分析
1.产品的市场细分和目标市场选择
1).市场细分的层次
2).市场细分的模式
3).市场细分的过程
4).如何有效的进行市场细分(企业市场和消费市场)
5).评估和选择细分市场
6).实例讲解:某产品的目标市场和目标客户群定位分析
2.产品定位:
1).分析目标市场的购买行为(企业市场和消费市场)
2).如何让你的产品差异化
3).定位:本次上市推出多少差异化
4).定位:推出哪种定位
5).定位:差异化的工具和手段
6).实例讲解:某产品定位成功的实例讲解
3.产品竞争策略分析
1).有效识别竞争者
2).分析竞争者
l优势/劣势分析
l竞争者的反应模式
3).产品竞争策略选择
l市场领导者的策略
l市场挑战者的策略
l市场追随者的策略
l市场补缺者的策略
4).产品竞争情报系统
5).实例讲解:某产品上市过程中的竞争策略分析
4.演练与问题讨论

三、产品上市流程的执行
1.如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略:先"营"后"销"
1).如何理解营的工作
2).如何理解销的工作
3).营和销之间的关系
3.新产品的定价
1).选择定价目标
2).确定需求
3).估计成本
4).分析竞争者的成本、价格和交付物
5).选择定价方法
6).选定最终价格
7).评估价格变化对市场和竞争者的影响
8).实例讲解:某案例公司的产品定价流程
4.新产品上市的主要流程
1).新产品上市流程中各环节的主要活动
2).发布策略
3).发布准备
4).正式发布
5).发布计划的执行与监控
5.新产品上市的支撑流程
1).产品的命名管理
2).产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)
3).产品上市的销售一指禅
6.产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
1).产品的早期试用管理
2).产品上市的效果评估
3).对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
4).新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
7.产品上市的"151"策略
8.实例讲解:新产品上市应该准备的文档和资料
9.实例讲解:产品上市计划中需要包含的内容
10.演练与问题讨论

四、产品上市的组织与团队
1.新产品上市应该由哪个部门负责
1).责任中心是谁?
2).各业务环节在这个过程中承担什么职责
3).团队成员如何把控产品上市的节奏
2.营销部门(Marketing)的演变
1).不同行业营销组织的设立(企业市场和消费市场)
2).营销组织的变化如何适应环境的变化
3).如何建立全公司的营销导向
4).营销部门与其他部门的关系
5).Marketing如何成为连接R&D和Sales的桥梁
6).实例讲解:某案例公司Marketing部门的演变
3.新产品销售队伍(Sales)的设计
1).销售队伍的结构
2).销售代表的培养
3).销售过程的监控
4).销售队伍如何执行产品的促销计划
5).实例讲解:某案例公司销售人员(客户经理)的素质模型
4.演练与问题讨论

五、产品上市后的营销管理与过程监控
1.产品上市后的营销计划的制定
1).产品营销的三维立体矩阵
2).如何在不同的维度选择样板点
3).营销节奏的控制
4).如何制定针对不同客户群的营销手段
2.样板客户营销的项目管理
1).客户购买行为的分析
2).客户购买中的主要影响者
3).如何将营销流程嵌入客户的采购流程中
4).项目目标的设定和团队的组建
5).制定行动计划表
6).如何定期召开项目分析会
7).项目监控的工具和方法
3.实例讲解:某案例公司样板客户销售项目管理的工具包
4.如何在其他市场复制样板客户的成功经验
1).销售项目控制的节点设置
2).公司销售平台如何对接新产品的营销
3).销售报告的监控
4).重大项目的监控
5.实例讲解:某公司营销计划案例分析
6.演练与问题讨论

六、产品上市的绩效评估
1.新产品上市成功的关键因素
1).成功和失败的经验教训总结
2).人:营销人员的素质模型
3).流程:体系化的上市管理方法
4).工具:逐步建立完善的知识平台
2.如何评价新产品上市是否成功
1).业界公司对新产品上市绩效的评价指标
2).评价指标的关注点
3.实例讲解:某公司产品上市绩效评估案例分享

七、总结
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导.师.介.绍:曾老师(Jay ):研发管理资深顾问

○专业背景:
多年高科技企业研发管理实践,具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目管理、
研发人力资源管理的理论与实战经验。在国内某大型知名企业工作期间,成功担任了多个产
品线的研发项目管理工作;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与并协助推动该公司
研发管理变革项目(IPD项目),同时兼任该公司高级讲师。后任某知名软件企业信息安全事
业部研发总监,很好的将研发管理变革的理论和实际经验与公司的现状相结合,全面建立产
品研发管理体系,具有丰富的研发管理经验。在进行的各类公开课、内训培训中,广泛受到
客户的一致好评和肯定。

○咨询背景:
从事研发管理咨询工作以来,成功的主持了国内最大的某网络安全厂商、国内最大的某
建筑软件厂商、某大型自动控制设备生产厂商、某大型电信运营商的研发中心、某大型系统
集成公司(上市公司)等数十家企业的产品战略规划、产品开发管理(产品开发流程、研发项
目管理、研发的创新管理等)、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面的管理咨询
项目。

○培训背景:
曾在各地多次举办产品经理管理、研发项目管理、研发绩效考核、新产品开发流程优化
与管理等公开课,为数千家企业提供了研发管理公开课的培训,为数百家企业进行了研发管
理的内训;从事研发管理咨询工作以来,作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研
发管理咨询项目体系的建设<产品战略规划、产品开发管理(产品开发流程、研发项目管理、
研发的创新管理等)、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面,有着丰富的研发管
理咨询经验,涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输
等,帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系。
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学习费用:3200 元/ 人(含培训费、教材费、午餐费、茶点费等)

您.可.信.赖.的.合.作.伙.伴:
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研发项目工具与模板实务

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研发项目工具与模板实务

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时.间.与.地.点:
2009年6月23-24日 上海
2009年6月29-30日 深圳
2009年6月29-30日 北京

全.国.统.一.服.务.热.线:400-8899628
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课.程.背.景:
面对当前激烈的市场竞争环境,如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家
和研发总经理们非常关注的问题,在研发一个新产品的项目过程中,企业经常面临如下问题:
1.如何制定合理的项目任务书和项目章程,保持与项目投资人的良好沟通;
2.如何构建一个对整个项目负责的团队,如何明确定义团队成员的角色和职责;
3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系;
4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系;
5.如何保证项目计划制定的合理性,在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量;
6.如何控制好项目的范围,减少变更给项目造成的影响;
7.如何识别项目的风险,制定风险管理计划有效的控制风险;
8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制,确保项目进度;
9.如何评估项目团队成员的绩效,激活整个团队,保证团队的战斗力;
10.保证研发项目成功的关键因素有哪些?如何构建这些关键因素?……
我们的讲师团队在过去的6年中曾经为近700家企业提供了研发项目管理的内训,在总结
大量企业实践的基础上,认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作,而是技术与管理相
结合的工作,有时甚至完全是管理工作,管理是一门艺术,当经理更是一种责任,研发项目
经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了,而应该是率领你的团队完
成团队目标。
在大量案例的基础上,在2008年对该课程又进行了大幅度的优化,形成了一套可以和广
大企业分享的工具和模板,学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本
公司的研发项目管理体系。

培.训.收.益:
1.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践,并分享相关的技能和技巧
2.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色
3.掌握研发项目计划的制定、执行和监控
4.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中
5.掌握研发项目团队的绩效管理
6.分享业界研发项目成功的关键经验
7.分享资深讲师研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板,并结合企业的实践制定
行动计划,确保在自己的公司能够落地实施
8.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践,并分享相关的技能和技巧

参.加.对.象:
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(
项目管理办公室)成员、研发骨干、测试、QA等。

课.程.形.式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
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课-程-大-纲 :

一、案例分析
1、研发项目团队沟通的游戏
2、从进度、质量和成本(风险)的三重约束来看分析研发项目管理的重点
3、总结项目团队角色成员在项目中的职责
4、思考:类似的问题在公司有没有经常发生?

二、研发项目管理概述
1.项目与项目管理
i.什么是项目、项目的特征
ii.产品、规划、项目的关联
iii.什么是项目管理
iv.项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)
2.研发项目管理
1)研发项目管理的特征
2)研发项目管理面临的重大挑战
3)研发项目成功和失败的主要因素
4)产品开发过程中的主要项目管理活动
3.研发项目类型(VRM)
1)全新类项目开发
2)增强类项目开发
3)维护类项目开发
4.工具与模板讲解:
1)《项目管理手册》模板��如何设计并编写公司的项目管理手册
2)《项目管理手册》实例

三、研发项目启动
1、研发项目目标的制定
1)项目目标的标准
2)项目目标的制定原则
3)如何完成研发项目目标的制定
4)演练与问题讨论
2、工具与模板讲解:
1)《技术研发项目任务书》模板
2)《产品研发项目任务书》模板

四、研发项目团队的组建
1、研发项目团队的组织形式
1)职能型组织
2)项目型组织
3)矩阵式组织
2、业界最佳的产品开发团队的构成
1)研发项目经理的角色和职责
2)研发项目核心组成员的角色和职责
3)研发项目扩展组成员的角色和职责
4)职能部门经理在产品开发中的角色和职责、
3、研发项目经理应具备的技能
1)研发项目经理的素质特征和性格特征
2)如何培养合格的研发项目经理
4、工具与模板讲解:
1)《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例
2)《跨部门的产品开发项目团队任命》模板
3)《项目开工会议程》模板
4)《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例
5)《研发项目经理培养方案》实例
5、演练与问题讨论
1)讨论:项目与项目成员、项目经理与职能部门经理的关系

五、研发项目计划制定
1、产品开发过程IT化思路
1)结构化产品开发流程体系
2)产品开发3级计划体系
--里程碑计划
--产品级计划
--各个职能领域级计划
3)流程?à计划?à项目团队的对应关系
2、进度与资源计划
1)讨论:公司在研发项目计划制定中存在的问题?
2)研发项目计划的作用
3)研发项目计划制定的流程
4)项目计划制定的原则
5)项目计划制定的要素
6)研发项目计划的分级分层管理体系
3、研发项目计划的制定的五个步骤
1)WBS介绍(作用、示例)
2)WBS分解的衡量标准
3)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
4)五种常见的估计方法
5)规模、工作量、工期估计
6)PERT图的绘制
7)如何加快项目开发进度
--关键路径法
--快速跟踪法
4、情景化知识管理在研发项目管理中的应用
5、业界研发资源紧张问题解决的14种方法
1)平台化与项目化
2)管道管理与优先级排序
3)等等
6、工具与模板讲解:
1)《研发项目估计操作指导书》模板
2)《规模估计》模板
3)《工作量、工期估算》模板
4)项目计划的量化管理:《PCB(过程能力基线)统计》模板
5)《任务历史工作量经验库模板》
7、演练与问题讨论

六、研发项目质量管理
1、研发质量管理概述
1)质量、成本、进度的矛盾与权衡
2)过程质量与交付质量
3)研发质量管理体系
4)研发质量管理中常见的误区
5)如何在设计中构建质量:系统工程、标准化、模块化
2、研发质量控制手段之一:测试
1)缺陷引入阶段分析
2)为什么尽早测试?
3)客户化测试思维
4)测试责任主体定义
5)项目的渐增测试模型
3、研发质量控制手段之二:评审
1)三级评审体系:业务评审、技术评审、两者的关系
2)评审方法:技术评审、管理评审、内部审计
3)评审流程及涉及的角色与职责
4)评审常见问题和解决的办法
5)演练与问题讨论
4、研发质量保证
1)QA的主要工作
2)QA的独立性
3)QA的汇报关系
4)什么样的人适合做QA?
5、工具与模板讲解:
1)《研发项目质量计划》模板
2)《技术评审操作指导书》
3)《技术评审报告》模板
4)《技术评审流程》
5)《产品需求评审要素表》
6)《产品方案评审要素表》
7)《技术评审要素表―样品》
--《技术评审要素表―样品(采购)》
--《技术评审要素表―样品(结构)》
--《技术评审要素表―样品(软件)》
--《技术评审要素表―样品(文档)》
--《技术评审要素表―样品(硬件)》
--《技术评审要素表―样品(制造)》
8)《技术评审要素表―转产》
--《技术评审要素表―转产(采购)》
--《技术评审要素表―转产(服务)》
--《技术评审要素表―转产(结构)》
--《技术评审要素表―转产(软件)》
--《技术评审要素表―转产(文档)》
--《技术评审要素表―转产(硬件)》
--《技术评审要素表―转产(制造)》

七、研发项目风险管理
1、研发项目为什么要管理风险?
2、风险与问题的区分
3、风险管理概念、风险管理过程
4、风险识别(典型的风险类型)
5、风险评估(风险概率、风险影响、风险指数)
6、如何制定风险管理和响应计划(风险响应策略)
7、风险控制
8、风险管理活动中的角色和职责
9、风险的升级处理
10、演练与问题讨论
11、工具与模板讲解:
1)《SEI的风险提问单》
2)《风险管理计划》模板
3)《风险管理操作指导书》
4)《某案例公司的风险管理清单》

八、研发项目计划控制
1、研发项目计划控制中常见的问题和解决办法
2、项目的分层实施与分层监控
3、研发项目控制手段:项目报告
1)项目报告种类
2)项目报告机制
4、研发项目控制手段:项目例会
1)项目例会种类
2)例会议程和内容
5、研发项目控制手段:计划变更控制
1)变更控制流程
2)计划滚动刷新
6、其他项目控制手段
1)状态转移
2)业务决策评审
3)研发合同书管理
4)项目审计
5)成本控制
6)QA状态报告
7、演练与问题讨论
8、工具与模板讲解:
1)《工作日志》模板
2)《项目周/双周报》模板
3)《项目月报》模板
4)《会议纪要》模板
5)《项目计划变更申请》模板

九、研发项目绩效评估
1、项目团队绩效评估方法:BSC
2、项目团队绩效关键指标
1)市场指标、财务指标、过程指标
2)工具介绍:项目管理系统
3)项目测评指标系统
3、工具与模板讲解:
1)《项目团队KPI指标库》
4、讨论1:团队绩效与个人绩效的关系
5、讨论2:绩效与奖金分配

十、研发项目成功的关键
1、研发项目成功和失败的经验教训总结
2、项目经理的角色转换和个人修养
3、结构化的产品开发流程
4、研发项目的团队建设和绩效管理
5、项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理
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深圳班导师介绍:朱老师(Giles):
研发管理资深顾问、国内龙头通信企业研发总体技术高管

10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历,具备十多年的产品开发、 项目管理、
研发管理、高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间
,负责多个大型项目开发、管理工作,主持开发了多款成功的产品;长期与国际顶尖咨询顾
问一起工作,作为研发唯一的核心小组成员全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目,作为IP
D的筹备小组副组长,筹备并全程参与该公司研发管理变革项目(IPD)的规划和实施,推动
该公司研发体系的创新文化建设。

研发管理咨询经验:
作为项目总监、带领咨询团队,成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子
公司、交通运输业某集团、某电子(芯片开发商)、中国电子科技集团某研究所等数十个企
业进行了研发流程、流程管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理
咨询项目,帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系,对中国企业研发管理体系及创新
体制有着深刻的研究和理解,受到客户的高度评价。

研发管理培训经验:
曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课,为数
千家企业提供了研发管理公开课的培训,为数百家企业进行了研发管理的内训;在培训咨询
的10年间,作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设(
技术创新文化、研发流程体系、项目管理体系、研发人力资源体系),有着丰富的研发管理
咨询经验,涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片等,项目范围涉及需求工
程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新等模块体系,帮助
这些企业建立高效、完备的研发管理体系,对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的
研究和理解,受到客户的高度评价。

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北京班/上海班导师介绍:董老师(DON)
研发咨询资深顾问、CMM/CMMI领域专家

专业背景:
十多年高科技企业的研发与管理实践经验,具有丰富的项目管理、产品研发管理、质量
管理、研发咨询的经验。在国内某大型知名企业工作期间,先后担当项目经理、系统工程师
、产品经理、测试部经理、质量部经理、软件部经理;参与并领导了多个大型项目(固网、
NGN等)的研发工作, 具备丰富的技术背景和技术管理经验。长期与国际顶尖咨询顾问一起
工作,全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目。曾驻海外工作,负责合作项目的实施
,全程参与海外研究所CMM四级认证过程; 担任测试部经理期间,主持了公司级测试平台的
规划和建设。

研发管理咨询经验:
作为项目总监、带领咨询团队,成功为国内某知名手机厂商、国内最大的手机半导体厂
商、国内某知名安全软件商、国内最大的网络安全厂商、某大型系统集成公司(上市公司)等
数十个企业进行了有关产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体
系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域的诊断、设计、推行实施过程,帮助这些企业建立高效、
完备的研发管理体系,对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解,受到客
户的高度评价。

研发管理培训经验:
曾在各地多次举办产品需求分析与需求管理、产品测试管理、研发质量管理等公开课,
为数千家企业提供了研发管理公开课的培训,为数百家企业进行了研发管理的内训;从事研
发管理咨询工作以来,作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设
<产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对C
MMI L2过程域等方面>,有着丰富的研发管理咨询经验,涉及的行业包括通信、软件、家电、
电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等,帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系
,对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解,受到客户的高度评价。
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学习费用:3200 元/ 人(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)

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Wednesday, May 27, 2009

新任经理全面管理技能提升训 练

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新任经理全面管理技能提升训练

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时.间.与.地.点:
2009年6月13-14日 深圳
2009年6月20-21日 上海

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课.程.背.景:
据调查,要想成为一名优秀的部门主管,需经过十年时间的磨练。一个未接受过系统训
练的管理者,其管理经验累积直到合格,期间企业需要付出相当的成本,企业重视管理人员
的培育与成长,但是新提升的管理者如何缩短成长周期,如何减少失误,提高效率,加速管
理者成长呢?本课程为企业分忧,为个人指点方向,帮助新任经理在有限的时间内做好角色
转换,导入系统化的管理理念,提升管理技能。

培.训.收.益:
ü解除角色转换的困惑,清晰定位管理者角色
ü掌握有效担当管理职位职责所需的方法,技能,态度
ü掌握管理的基本方法
ü有效规划时间,提升管理效率
ü掌握如何管理和培育下属,有效沟通的方法
参.加.对.象:新上任主管、经理,即将晋升主管、经理的人士

课.程.形.式:案例分享、实务分析、互动讨论
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课-程-大-纲 :

第一部分 管理基本认识
一、管理的角色认知与定位
1.从专业走向管理的常见困惑
2.管理者的角色定位
3.管理者的任务
4.管理者应具备什么样的心智模式?
5.管理者应具备的能力素质
6.角色模拟:你期望的上司和你期望的下属

二、对组织管理应有的认识
1.组织的使命与目标
2.组织结构与部门职能
3.职能分解与目标体系
4.岗位职责描述法
5.组织管理的基本原则
参考模板:岗位说明书

第二部分 管理基本功
一、管理基本功--计划与执行
1.认识制定计划的重要性
2.应用目标SMART原则
3.制定计划的步骤与方法
4.对下属安排工作时应考虑的原则

二、管理基本功--命令与授权
1.工作分配时的人事结合
2.工作分配的考量原则
3.自我授权能力检讨
4.四种授权风格
5.授权前的四个基本问题
6.授权对象的四种分类
7.风格-分类匹配策略
8.授权控制技巧
9.规避授权陷阱

三、管理基本功--控制与问题解决
1.控制的意义和目的
2.问题的把握
3.发现问题的方法
工具介绍:分析问题的工具和方法
4.解决问题的步骤方法

第三部分 掌握高效工作方法
1.自我诊断:我的时间分析
2.经理的日常管理事项
3.80/20原则―识别轻重缓急
4.如何掌握你的PDCA时间分配
5.让ABC工作法成为习惯
6.如何化繁为简--WBS分解法
7.备忘录法的三大功用
8.常用高效工作习惯与原则
9.工作环境系统化的三大措施
10.工作授权控制技巧
工具介绍:分析问题的基本工具

第四部分 管理技能提升
一、掌握管理沟通的技巧
1.如何认识管理沟通的重要意义?
2.管理者可使用的沟通方式有哪些?
3.各种管理沟通方式的选择
4.面谈沟通的障碍有哪些?
5.基本的沟通技巧―倾听,反馈,赞美
6.识别不同的沟通风格
7.分析型人的特征与沟通技巧
8.支配型人的特征与沟通技巧
9.表达型人的特征与沟通技巧
10.温和型人的特征与沟通技巧
11.如何与上司进行有效的沟通?
12.如何取得上司的肯定与信任?
13.如何与下属进行有效的沟通?
14.如何与同级部门进行有效沟通与协调?
案例讨论:发现上级命令错误怎么办?
案例讨论:如何处理下级故意越级上报?

二、如何管理和激励下属
1.掌握人格类型特点的识别方法
工具:人格类型测试工具
2.对不同人格特点下属的管理和沟通方式
3.认识四种领导风格
4.员工成长的四个阶段与领导风格匹配
案例分析:阿土出国旅游
5.80后员工培育与管理
1.为什么要重视80后员工管理?
2.80后员工的特点分析
3.对待80后员工应有的态度
4.如何做80后员工认可的上司
5.80后员工的领导对策
6.案例讨论:如何对待技能突出但不服从管理的员工
7.识别人的行为模式
8.认识激励5大原理及启示
9.寻找金钱外的动力
10.如何激发下属的责任心?
参考工具:如何激发下属责任心的12大剧场

三、绩效管理
1.什么是绩效考核与绩效管理?
2.绩效管理常见的误区
3.绩效管理的目的
4.KPI与BSC有什么不同?
5.绩效管理在企业的执行过程是怎样的?
案例分析:某著名企业绩效管理操作的全过程分析
6.如何制定部门的绩效目标?
7.如何制定下属的绩效目标?
案例分析:如何制定员工的绩效考核项目及目标?
8.如何与下属进行绩效计划沟通?
工具介绍:绩效承诺书
9.如何进行绩效跟踪--绩效偏差
10.如何进行绩效实施过程的绩效辅导
11.绩效考核前的准备
12.绩效考核应注意的事项
13.如何进行绩效面谈?
14.绩效面谈的步骤与方法
15.绩效面谈注意事项
16.案例讨论:员工不认可绩效评价怎么办?
17.如何应用绩效考核结果?
工具介绍:业绩-资质-奖金-晋升表格模板
18.绩效管理需要哪些辅助制度

四、管理者如何培育下属
1.如何正确认识部属培育与教导的重要意义?
2.谁应该对培育部属负责?
3.如何识别培育的要点?
4.如何进行新员工的培育?
5.工作教导注意事项
6.员工培育的方式方法

五、管理者如何提升下属执行力
1.重用有执行才干的下属
案例分析:为什么有些人轻松达到卓越,而有些人却还在苦苦挣扎?
案例讨论:如何区别知识,技能,才干?
2.如何对下属进行职业化意识教育?
案例分析:塞车与排队
案例讨论:你如何理解职业化― 观念,心态,习惯
3.目标管理与目标分解方法的应用
4.考核与奖罚的灵活应用
案例讨论:奖不如罚还是罚不如奖?
5.为什么需要控制管理?
6.如何理解控制―控制的实质是什么?
7.控制的5大基本方法
8.控制管理工具―控制卡的应用技巧
9.流程控制卡设计
10.制度控制卡设计
11.如何设置稽核职能
工具演练:控制卡设计练习

第五部分 管理者的自我修炼
一、经理人的发展趋势
二、管理者7大阳光心态培养
三、管理者的自我经营
四、管理者如何管理自己的压力与情绪
五、管理者如何正确面对压力?
六、管理者如何增强抵抗压力的能力?
七、管理者有效的减压技巧
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导师介绍:曹礼明
中山大学MBA,中国首批PMP认证资格人员,中山大学经理教授研究会会员,曹老师有近20
年企业管理工作经验,先后担任多家企业研发经理、部门经理、人力资源总监、生产总监、
副总等职务,同时兼任咨询管理顾问数年,擅长企业经营运作规划、工厂管理变革;薪酬管
理与绩效考核、企业管理干部培养、企业人才梯队方案设计与实施、员工素质模型设计、管
理团队打造、企业文化活动实操指导。
曹老师曾为上百家企业提供管理咨询和培训工作,并被多家企业聘为人力资源辅导顾问
和干部训练总教练。曹老师主持和参与了多家企业的管理变革咨询,使多家企业从管理混乱
失控,业绩停滞不前,人员流失严重,人心涣散的状态,改变为管理制度规范,流程控制有
效,企业业绩显著提升,企业凝聚力显著增强。在为多家企业担任人力资源总教练的过程中
,曹老师擅长针对企人员的具体特点,制定适应性的人力资源改善方案,特别是企业的核心
管理团队,针对高级干部进行性格,价值观,知识能力等的具体分析,制定个性化的辅导方
案,在干部管理工作实践中不断操作和体验,取得了非常好的效果,被企业聘为人力资源长
期指导顾问。除管理变革咨询和人力资源辅导外,曹老师还擅长企业管理实战培训,从企业
沟通和激励管理,薪酬绩效管理,管理技能提升,到企业文化建设,企业管理变革的模式与
操作技巧等。曹老师始终把培训和辅导的实用性和实效性放在第一位,根据学员的实际问题
进行教授和辅导,曹老师的培训被多家企业称为教练式培训。
主讲课程:《制造型企业执行管理体系建立与提升实战训练》;《MTP中层管理干部核心
工作技能提升训练》;《企业如何管人》;《绩效面谈技巧》;《管理人员实用技能提升训
练》;《企业沟通管理》;《企业激励管理实践》;《中小企业控制模式打造》等课程。
服务过的企业:立白集团、松下电工、株州时代集团、奇瑞汽车、北京吉利大学、青岛
啤酒、精工技术、山东九阳小家电有限公司、美资普思(中国)有限公司、昆明积大制药、
兴业银行、欧普照明、中山国际玩具有限公司、马勒发动机零部件(重庆)有限公司、大庆
电力局、富士智能、恒生银行、美能达、江铃汽车、德昌电子有限公司、宇通客车、国际香
料中国有限公司、海蒂诗家具五金配件有限公司、伍尔特、魏斯蒙卫浴器材(深圳)有限公
司、丝宝集团公司等。经典案例:
1、广州某皮具有限公司―出货准交率由46.7%提高到96%, 产品合格率由64%提高到98%,产
能提升1.5倍。
2、广东某五金机柜制造公司―产能提升1.8倍,出货准交率由55%提升到85%,人员流失率从
每月20%降低到3%。
3、广州某鞋业公司 � 产能提升1.7倍,出货准时率提升到100%,品质不良率下降50%,企
业管理井然有序,企业生机勃勃。
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学习费用:2200 元/ 人(包括资料费、午餐及上下午茶点等)

您.可.信.赖.的.合.作.伙.伴:
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M.M.C.管 理 学 院

全.国.统.一.服.务.热.线:400-8899628
华.东.地.区.专.线:021-51099475
广.东.地.区.专.线:020-33665697
电.邮:hrlawclub@ 126.com
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Tuesday, May 26, 2009

从技术走向管理的四个核心技能

         从技术走向管理高级研修班

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时间与地点:
2009年5月26-27日 深圳
2009年5月31-6月1日 上海
2009年6月04-05日 北京

授课方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
培训对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项
�����目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理
�����办公室)主任、走上管理岗位的技术人员等
学习费用:3200元(含培训费、教材费、午餐费、茶点费等)
报名方法:
电话索取报名表或在线登记→回传报名表→发出参会通知→现场交费或提前转帐

全国统一服务热线:400-8899,628
华东地区专线:021-5109,9475
广东地区专线:020-3366,5697 / 3452,0981
电 邮:salesclub@126.com
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课程背景:
  根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基
层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位
的研发人员角色不能转换,过度关注技术细节;认真帮助下属可是他们并不买
账;凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;希望下属多提意
见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;上司让制定工作计划,可却无
从下手;不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不
出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标.从一名只对技术负责的
技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,
在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何
培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
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课程收益:
1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走
�向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯(结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥
�优势、集思广益)
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织
�与分派工作、控制与纠偏、领导与激励)
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),
�帮助学员制定 Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
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课程大纲:

一、案例分析(0.5)
1)讨论:技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换(1.5)
1)为什么要从技术走向管理(背景、原因)
2)技术人员的角色定位和素质模型
3)管理人员的角色定位和素质模型
*企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置
*研发管理体系的10大构成要素
*研发管理的分类(预研、技术开发、产品开发的不同)
*有哪些技术管理职位
4)技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次
越高的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要
沟通、管理与领导技能)
5)技术人员与管理人员的特质
6)研发人员的特点
7)角色转换过程中常见的问题分析
*自己解决问题到推动他人解决问题
*刚性和弹性的掌握
*从管事到管人与事的转变;
*从发现问题到推动解决问题的转变;
*从好人到灰人的转变;
*从标准化到合理化的转变;
*从外方内方到外圆内方的转变;
*从自己做事到让别人做事的转变
*从追求个人成就感到追求团队成就感的转变
*从追求真理到把握灰度的转变
8)角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)
9)演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯(3.5)
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一:成果导向
*过程和结果的关系
*不同研发职位应完成的结果
*追求过程的快乐还是成果的快乐
*成果导向对研发管理者的要求
*研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?
*点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比)
4)习惯之二:综观全局
*对研发各级管理者来说全局在哪里?
*综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)
*建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
*研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
*解决这个冲突的思路
*团队游戏规则的建立
*案例研讨:管理者在何种情况下可以破例?
*案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么?
*案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么?
*研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性)
*研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、
可服务性、保密性等)
*国内外优秀技术型企业的文化解剖与比较分析
5)习惯之三:聚焦重点
*研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
*研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理
*问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?
*讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于
哪个象限?
*案例:李经理的工作如何聚焦重点
6)习惯之四:发挥优势
*不同的研发人员有什么优势
*是发挥优势还是克服弱点
*发挥优势要求我们做到什么
*采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7)习惯之五:集思广益
*小游戏
*怎样才能使研发团队绩效最大化
*研发团队合作的5种方式
*因为差异(四个层次)所以要集思广益
*差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系
*研发冲突的原因
*为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
*冲突的破坏性和建设性
*冲突的状况与组织绩效
*看录象中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关系)
*集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔菲)

四、研发管理者如何与领导沟通(1.5)
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问?
15)高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)
详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划(1.0)
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练:每个小组制定一个半年计划,发表!

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作(2.0)
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配(目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任
务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控
制、结果反馈)
16)给研发技术人员空间(猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理)
17)活动演练 30 分钟:扑克游戏――上中下三层互动(体验:管理对人与对
事,三层角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)
18)案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?
19)案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?
20)案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?
21)案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
22)案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏(1.5)
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)
5)研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)
6)研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)
7)研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)
8)研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)
9)研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)
10)研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)
11)研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)
12)研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
*白金法则
*如何管理你团队性格特征不同的下属
*案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
*尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
*如何揉合技术型团队?
*案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)
23)关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励(2.0)
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励(专题讲解)
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
*定性与定量考核法;
*有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;
*关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习
*平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例
*个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习
*考核流程与360度考核法:业界案例比较分析
*末位淘汰法
*各层次技术人员考核要求及关键内容
*绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法
*国内外优秀标杆企业案例与模板研讨
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
*研发技术型人才的素质模型与特点
*培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培
育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才)
*任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的
体系与标准、认证与成长职涯发展)
*基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
*专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式
培养机制――资源池
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
*研发技术型人才的需要
*案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?
*案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?
*案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?
*管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打
、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等)
*案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
*案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸?
*案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?
*案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
*研发技术型人员的物质型激励:金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配
、薪酬梯级、工资奖金比例
*资力能力及报酬的关系、业界案例
*技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11)演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键(0.5)
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)
4)组织的融合和团队的打造
5)给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
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专家简介:
Giles 资深顾问
专业背景
10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历,具备十多年的产品开发、项
目管理、研发管理、高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某
大型知名企业工作期间,负责多个大型项目开发、管理工作,主持开发了多款
成功的产品;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为研发唯一的核心小组成
员全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目,作为IPD的筹备小组副组长,筹备并
全程参与该公司研发管理变革项目(IPD)的规划和实施,推动该公司研发体系
的创新文化建设。

咨询背景
作为项目总监、带领咨询团队,成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某
知名电子公司、交通运输业某集团、某电子(芯片开发商)、中国电子科技集
团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程管理、项目管理、技术创新及
研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目,帮助这些企业建立高效、完备
的研发管理体系,对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解,
受到客户的高度评价。

培训背景
曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开
课,为数千家企业提供了研发管理公开课的培训,为数百家企业进行了研发管
理的内训;在培训咨询的10年间,作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数
十个研发管理咨询项目体系的建设(技术创新文化、研发流程体系、项目管理
体系、研发人力资源体系),有着丰富的研发管理咨询经验,涉及的行业包括
通信、软件、家电、电信运营商、芯片等,项目范围涉及需求工程、产品规划
、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新等模块体系,帮助
这些企业建立高效、完备的研发管理体系,对中国企业研发管理体系及创新体
制有着深刻的研究和理解,受到客户的高度评价。


--------------------从技术走向管理高级研修班-----------------------------

报名回执表(FAX:020-34506895)

请填妥此表,发送至我公司传真:(请传真5分钟后来电确认是否收到)


     收到报名表后我们会与您确认相关事项。

单位名称:____________________________________ 培训联系人:____________

联系电话:______________ 联系传真:_____________ 电子邮箱:____________

参加人数:___________ 人 费用总计:_____________ 元

参 会 人:______________ 所任职务:_____________ 移动电话:____________

参 会 人:______________ 所任职务:_____________ 移动电话:____________

参 会 人:______________ 所任职务:_____________ 移动电话:____________

参会方式:请您把培训回执表填写好回传,课前您将会收到传真函,包括培训注意

�����事项及详细安排。

付款方式:□电汇/转帐 □现金(在所选项□上打"√")付款总金额______元


住宿预定(协助预订,费用自理):住房日期从2009年___月___日入住至 ____日

退房,房间数量:____ 间标准单人间;____ 间标准双人间;

您参加此次课程的需求和期望:__________________________________________

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Sunday, May 24, 2009

九型人格与识人用人之道

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九型人格与识人用人之道

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时间与地点:
2009年6月19-20日 [上海]
2009年6月26-27日 [深圳]

全国统一服务热线:400-8899,628
华东地区专线:021-5109,9475
广东地区专线:020-3397,2216 / 3452,0981
电 邮:hrlawclub @126.com
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课-程-背-景:
九型人格 Enneagram,又名性格型态学、九种性格。它是一个近年来倍受美国斯坦福等
国际著名大学MBA学员推崇并成为现今最热门的课程之一, 近十几年来已风行欧美学术界及
工商界。全球500强企业的管理阶层均有研习九型性格,并以此培训员工,建立团队, 提高
执行力。九型人格学是一门古老的学说,距今已有二千多年的历史,源自古老的中亚细亚地
区,相传是苏菲教派的神秘智慧。九型人格学是一把破译性格密码的钥匙, 也是一个有效团
队建设的工具,它能帮助你深入地了解自己和他人的性格特征,正确评估自己的优势与弱势
,准确地判断和掌握他人的长处和短处,更有效地与他人沟通和建立良好的合作关系。
它探索人类潜意识深层的期待与渴望,目前在性格分析学术当中具有权威性的地位。 当
前九型人格学的热潮正席卷欧美,并传入港台。许多著名学府列为教材,成为热门叫座的心
理研究课程斯坦福大学MBA、中央情报局(CIA)情报员更将九型人格学作为必修课,用于了
解各国商界、政界领袖的行为,誉为知人、知己的利器。许多各行业的精英人士,如心理学
家、精神分析家、企业家、管理顾问、培训师、律师、心灵导师等等,都在工作中广泛有效
地运用九型人格学。
许多人认为,九型人格学使他们更加了解商业及人际关系行为。许多管理者更加认为这
是管人用人、提升业绩和影响力的重要管理工具。

九型人格最主要的用途:
一、面向企事业单位:快速提高团队和谐建设及工作效率;
二、面向个人:迅速突破个人成长的瓶颈,调整发展方向;
三、用于家庭:增强家庭成员沟通,升华亲情,促进幸福美满的婚姻。
而个人的自我成长是最根本的基础,因为这套学问非常有助于了解自己的优点、缺点及盲点
,所以凡是有心于心灵成长、提升自我的人,很有必要来学习。

课程所针对的主要问题:
1、你了解自己和自己行为背后的动机吗?
2、你的心智模式及怎样影响你的个人成长?
3、你的价值取向及怎样影响你的事业发展?
4、你的情绪反应及怎样影响你的人际关系?
5、你了解你的同事、你的老板或你的雇员吗?
6、如何消除团队建设中存在沟通的障碍?
7、如何与他人融洽相处和有效激励他人?
8、在企业管理中如何选准人、用好人和留住人?

课-程-目-标:
帮助学员清晰了解自己的个性优势与局限及发现自我突破的方向;
帮助学员改善人际关系,达至高效和谐提供有效策略;
为企业家"选人、用人、留人"提供有效工具;
增强对人的洞察力,做到人尽其才,知人善任;
为管理者"引发员工智慧、用智慧创造价值"提供动力杠杆;
如何针对不同性格的人进行有效的领导和教练辅导;

参-加-对-象:
总经理、副总经理、总经理助理、决策者;人力资源总监、经理、主管;招聘负责人;营销
总监、市场总监、销售总监、培训经理等各部门负责人与渴望全面自我成长,搞好人际关系
的各类人士。

课程形式:实操讲解-深度解析-实战分享
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课.程.大.纲:

1. 九型人格的概述
2. 九柱图解;
3. 1~9号的自我评价;
4. 1~9号的自我检查;
5. 1~9号的动机、目的;
6. 1~9号的能力、力量来源;
7. 1~9号的理想目标;
8. 1~9号不碰的情绪及逃避的情结;
9. 1~9号日常生活常呈现出来的物质;
10. 1~9号常出现的情绪感受;
11. 1~9号常掉入执着的陷阱;
12. 1~9号防卫自己的面具;
13. 1~9号精力浪费处;
14. 1~9号早年认同:性格形成;
15. 1~9号健康与不健康的呈现;
16. 1~9号的童年背景;
17. 1~9号的健康的呈现;
18. 1~9号不健康的呈现;
19. 1~9号的基本特性;
20. 1~9号处理感情的方法;
21. 1~9号的身体语言;
22. 1~9号的常用词汇;
23. 1~9号的工作环境与性格;
24. 1~9号的代表人物;
25. 1~9号的性格倾向;
26. 1~9号自尊感高低分别;
27. 1~9号的警钟;
28. 1~9号的进步;
29. 1~9号如何走出自己的天空;
30. 支持1~9号的方法;
31. 与1~9号的相处之道;
32. 与1~9号的沟通之道;
33. 关于九型人格的整合与分解;
34. 九型人格在企业管理中的应用;
35. 九型人格的选人用人之道;
36. 九型人格的激励下属之道;
37. 九型人格的推动销售之道。
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主讲专家:钟庭挥
钟庭挥--中国杰出九型人格权威专家、心智及团队建设专家、实力派培训师、实务型企
业顾问、首批国家职业资格认证企业培训师。硕士,高级培训师 ,中山大学MBA,先后在美
、日资外企,港台独资企业从事管理工作多年,历任培训经理、人力资源部总监、副总等职
务,在十数载企管一线的摸爬滚打中积累了丰富的管理经验,钟老师尤其深谙管理教育与成
人学习之道,授课内容扎实、精彩,擅于交互式多元化教学,热情洋溢,且表达幽默,举例
比喻莫不叫人拍案叫绝;热烈的学习气氛,是促使学员充分吸收、启发领悟的最大保证。
钟老师实践经验丰富、讲授过程列举大量案例、特别强调实用性和可操作性,深受学员
的好评和尊敬.钟老师拥有丰富的管理经验和坚实的理论指导功底, 至今钟老师为满足企业
的实际需要,先后举办了各类管理方面的内训、公开课程共计800多场, 参训企业4000家左
右,培养了一大批优秀的企业管理人才,目前主要分布在北京、上海、广州、深圳、杭州等
大中型生产型企业。
钟老师学识渊博且实战经验丰富,能够结合实际解决我们在工作中遇到的问题;所授课
程应用性强,系统、有条理、生动活泼、参与性强;授课风趣、幽默、条理清楚、见解精辟
,有很强的专业水平与深度,理论与实践及操作技巧相结合,切合实际,风趣引人入胜,生
动、贴近实际,思路清晰。主讲课程:《九型人格与识人用人之道》、《九型人格工作坊》
、《心灵动力---卓越团队心智训练》、《体验式情绪压力管理》……
典型客户服务名录:
广东发展银行、深圳移动公司、珠海移动公司、湖北襄樊移动公司,中国人民财产保险公司
惠州分公司、南方都市报…深圳天利来科技、深圳红门机电、深汕高速公路、深圳兴百世集
团、富士智能、中京电子、惠州市中小企业局培训基地、惠州一中、惠州学院、TCL等。
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学习费用:2500元/人(含培训费、教材费、午餐费、茶点费等)


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专业PPT制作及Excel函数与汇总统计技术

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专业PPT制作及Excel函数与汇总统计技术

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时间与地点:
2009年6月12-14日 北京新兴宾馆
2009年7月02-04日 上海良安酒店

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课-程-背-景:
制作报表、报告,做产品演示是企业白领几乎每天都要进行的工作,通过报告和演示,董事
会从中了解公司的运营情 况,领导从中了解您的成果和能力,客户从中了解产品的优势和特点
,项目成员从中了解目前的进展和下一步的工作。 这项工作是如此重要,为此我们非常有必要
学习如何制作一个优秀的报告和演示。陈剑老师广受欢迎的 《专业幻灯片制作培训》已经在各
种类型企业, 包括跨国化妆品公司、高科技企业、制造厂商、国有大型通讯公司获得了一致广
泛的赞誉,有志于提高报告制作水平的您一定不能错过。
Excel提供了数百个函数供用户使用,如此繁多的函数功能让很多使用者感觉难以记忆和无
从下手学习。陈剑老师以丰富的Excel企业实战经验,将不同种类函数的实践应用加以归纳总结
,以案例演练的方式,使学员能迅速将函数功能对应本职工作中, 掌握灵活运用的方法。同时
为了免除记忆的烦恼,陈剑老师特开发Excel函数速查表,使学员能够随时查阅函数清单,并快
速找到所需要的函数。精彩课程不容错过,请拿起电话报名吧。

温馨提示:
1、陈剑老师研发的《专业幻灯片powerpoint及图表制作培训》暨《实用企业数据分析和统计技
术培训》课程推出后收到学员的广泛好评,应学员的强烈要求,特将PPT课程从一天延长为两天
,欢迎新、老客户参加公开课或者联系企业内训。
◆ 参加PPT培训的学员可获赠陈剑老师开发的Powerpoint超级配色工具一套,包含以下功能:
--一键快速调色盘:提供优选常用色调色盘,修改颜色只需一次点击。
--十二色环调色盘:您将可以利用美术学上的十二色环图轻松配色。
--风格调色盘:高雅、浪漫、清新、热情、柔和、友善、专业,七大类的补色、类比色共一百
多种配色方案随您任意选择。
◆ 参加Excel课程的学员可以获赠陈剑老师开发的BladeOffice Excel工具一套,包含以下功能:
1、函数速查表:按函数功能分类, 以清单列表方式显示所有函数的功能,让您对Excel所有函
数及功能一目了然。模糊查询功能让您可以用中文描述快速定位相应的函数,快捷方便。
2、Excel图表一键配色:Excel图表修改颜色及填充方式费时费力,现在您可以一次按键就完成
修改。修改颜色、填充方向、明暗都只需要鼠标点击一下即可完成,不是一般的简便。

参加学员请携带笔记本电脑并安装office2003或Office2007。

课-程-特-色-及-收-益:
◆深入掌握Powerpoint的使用方法和制作技巧
◆使用高级图表美化技术来美化图表,使您的图表与众不同,给观众留下深刻印象
◆虽然企业的母板您无可选择,但是您可以通过学习高级画面编排技术来产生漂亮美观的效果
◆生动的动画可以抓住客户的眼球,吸引观众的注意,使您不出彩都不行。
◆不需要有美术基础,您也可以从本课程中学到如何快速的配色,使画面即协调好看,又能突
出重点
◆如何策划一堂精彩的演讲或报告
◆快速掌握Excel的各类函数的使用方法,提升工作效率
◆快速掌握Excel的数据各种数据汇总方法,提高数据分析水平

参-加-对-象:
总经理,各部门主管,财务部、市场部、营销部等相关部门工作人员,以及对幻灯片演示有兴
趣的人士。

培-训-形-式:
实操讲解-深度解析-情境模拟-多媒体展示
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第一、二天内容:

第一部分 专业幻灯片制作技术

一、Powerpoint基础
1.Powerpoint工作环境简介
2.巧用视图加速文档的创建
3.如何使用内容提示向导
4.轻松定制你自己的工作环境
5.切换幻灯片版式

二、幻灯片排版概念与技术
1.纯文本页面的排版要点
2.版面设计的KISS原则
3.如何引导观众的视线
4.如何根据内容的主次编排页面
5.美化文字段落的方法
6.找到排版中的问题及改进演练

三、排版提升技巧
1.根据项目符号调整文本开始位置
2.根据级别调整项目符号文本开始位置
3.使用醒目美观的项目符号
4.如何保持画面的平衡
5.打破死板的框框

四、在幻灯片中使用绘图对象
1.绘图对象的主要属性
2.如何把照片素材剪裁成各种形状
3.随心所欲更改图形形状
4.创建属于自己的图形
5.随意编辑图形对象
6.顶端、居中、左端对齐图形
7.水平、垂直翻转图形
8.使用3D效果增加立体感
9.制作图案文字增强表达效果
10.绘制对称图形的技巧
11.主题和快速样式*
12.反射、辉光、柔化边缘、扭曲、棱台和 3-D 旋转*

五、使用图示美化幻灯片
1.绘制立体金字塔图
2.绘制专业组织结构图
3.绘制中心辐射图阐述中心议题
4.列表文字的代表图例
5.循环系统图
6.地图式区域销售演示图例
7.2007 SmartArt*

六、 颜色的运用技巧
1.三基色原理和Powerpoint的颜色体系
2. .颜色运用原理和实例
3.画面配色原则
4.斜线取色和直线取色
5.高雅、浪漫、清新、热情、柔和、友善、专业等配色效果的实现
6.在幻灯片中运用配色方案
7.如何使画面的颜色自动适应不同的模板

七、多媒体幻灯片制作
1.Powerpoint动画类型的深入分析
2.不同场合如何选择适当的动画类型探讨
3.在自定义文本框中使用动画
4.在图片上使用动画效果
5.如何制作宣传短片
6.在幻灯片中使用音乐效果的几种途径
7.如何控制音乐播放的时间
8.学习使用强大的自定义路径功能及案例演练
9插入影片和Flash动画

第二部分 Excel图表集成

一、图表类型及应用
1.图表的详细解析:将图表分解到最小的零件加以分析
2.在报告中使用图表的原则
3.现场演练

二、图表的高级制作技术
1.如何使图表呈现立体效果
2.如何应用颜色方案来快速配色
3.如何自定义图表类型
4.如何快速的制作图表,在几秒钟就完成专业美观的图表

三、图表的演示技术
1.如何在Powerpoint中完美的插入一个图表
2.如何使图表和背景相协调
3.如何制作图表动画,使图表动起来,吸引观众的视线
4.如何突出图表的重要数据,引起观众注意
5.利用塑料质感立体面板表现的图表
6.表现强烈透视效果的立体图表

第三部分 幻灯片演示技巧
1.成功演示的步骤和方法
2.确定您的目标
3.分析听众
4.演示方案策划
5.如何让观众看不到提示,而您可以看到
6.创建自定义放映
7.设置PPT文件安全性

第四部分、与其他工具集成
1.海报工具Publisher和Powerpoint的集成
2.公式编辑器
3.使用第三方抓图工具
4.将演示文稿转换为PDF文件

第三天内容:Excel函数与汇总统计技术

一、公式基础
1.公式与函数原理简介
2.绝对引用和相对引用
3.插入函数的2种方法
4.如何利用陈剑老师的Excel工具查看函数清单及快速查找函数

二、使用逻辑函数
1.使用IF函数实现逻辑判断
2.AND、OR、NOT逻辑
3.逻辑函数的嵌套

三、字符串函数
1.常用字符串函数简介
2.随意抽取字符串任意位置的内容
3.演练:
a)从一代及二代身份证自动抽取出生年月日及性别
b)文字的组合
c)文字和数字的相互转换

四、查找函数
1.常用查找函数简介
2.使用VLOOKUP和HLOOKUP实现自动查表
3.如何实现双列数据的查找
a)根据产品和型号自动查找产品编号
b)根据销售人员的销售成绩和工作态度自动匹配绩效九宫格中的数据
4.如何实现一个方便的查询程序
5.如何根据给定的数据寻找匹配项

五、时间函数
1.常用时间函数简介
2.由日期数据中取出年月日
3.获取当前时间及之前某个时间
4.根据入职时间自动计算工龄
5.根据身份证自动计算年龄
6.设置时间的显示格式

六、财务函数
1.利息
2.折旧
3.收益

七、常用统计函数
1.常用统计函数简介
2.如何实现条件计数
3.如何时间条件汇总
4.如何实现自动排名
5.如何计算数据分布的离散程度

八、数据分类汇总与透视
1.如何制作层叠表
2.如何制作交叉表
3.一级分类汇总
4.多级分类汇总
5.动态数据过滤
6.基于年、季度、月、日的数据汇总
7.自动计算各种统计指标
a)平均销售额
b)销售差异度
c)占同列百分比
d)占同行百分比
e)自定义指标
8.数据分段统计
9.汇总数据回溯到明细数据
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讲-师-介-绍: 陈剑
计算机专业硕士,MBA 、IPMP项目管理专家、微软认证MCP专家、经济分析师、国际职业培
训师协会认证讲师、现任某跨国公司技术总监、 中国区副总经理。熟悉整公司营运管理,财务
管理、信息化管理、人事行政管理工作。10多年高科技企业产品研发和产品管理工作的经历。

陈老师擅长的课程有:
《专业幻灯片powerpoint及图表制作培训》 《新产品研发和客户需求分析》
《实用企业数据统计和分析技术》 《Excle和POWERPOINT在管理中的实战运用》

授课风格:
授课采用互动性双向交流方式,案.例讨论、角色扮演、管理评估等皆能切合主题,以实例个案
为骨干,辅以深厚学术理论基础; 在教会学员如何正确使用管理工具的同时,注重传授给学员
如何创建一种全新理念的管理平台,使其能够在这个平台上自由发挥和创新。

陈老师老师服务过的企业:
东风汽车、雅芳、中国移动、亿道电子、 达丰电脑、蓓嘉日东时装、敦朴光电、松下电器、宏
图三胞、海立(集团)、 上海轮胎橡胶、爱立信、伟尔沃曼机械、宝馨科技精密机械、亚洲纸
业、纳贝斯克食品、南京广厦置业(集团)、上药集团信谊制药总厂、天津嘉驰、上海汽轮机、
长城证�、宝钢集团、妥思空调、上海外高桥喷雾系统、 伟巴斯特车顶借暖系统、加铝复合板
(上海)有限公司、云集软件、康佳集团、DELL、南方证券、 莱英达集团、现代计算机、特莱
维集团、联想电脑、TCL集团、嘉兴福茂等百余家企业提供培训及咨询服务。
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温馨提示:请每位学员带笔记本电脑!
学习费用:3,300/元(包含培训费、教材、午餐、茶点等)

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Saturday, May 23, 2009

精妙客户服务与客户投诉、抱怨处理技巧

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精妙客户服务与客户投诉、抱怨处理技巧

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时间与地点:
2009年6月20-21日 深圳
2009年6月27-28日 上海

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课=程=背=景:
客户服务体系的宗旨是"客户永远是第一位",从客户的实际需求出发,为客户提供真
正有价值的服务,帮助客户更好地使用产品。体现了"良好的客服形象、良好的技术、良好
的客户关系、良好的品牌"的核心服务理念,要求以最专业性的服务队伍,及时和全方位地
关注客户的每一个服务需求,并通过提供广泛、全面和快捷的服务,使客户体验到无处不在
的满意和可信赖的贴心感受。假如自己有精妙的优质客户服务团队、不但可以说服老客户,
还可以和新客户建立新的良好合作关系.令客户满意度提升。
客户极之情绪化,故意挑剔我们的产品,指责我们的服务,近乎无理取闹!他们的"不
满意"比什么都重要,却总是在我们的意料之外!客户服务已成为企业塑造持续竞争优势的
核心抓手;拥有持续竞争优势的企业的员工也能从战略层面以深邃的客户需求先见能力而征
服客户、傲视群雄;打造一流的客户服务能力已成为企业竞争的新焦点;而客户的不满、抱
怨、投诉是企业与客户接触的核心环节,更是企业能否通过客户服务水平提升走向辉煌的分
水岭;?关注对于客户不满、抱怨、投诉的处理是提升企业整体服务水平的关键

课=程=目=标:
◆只有超越客户期望的客户服务才能造就客户忠诚。
◆了解优质客户服务的评价指标。
◆和学员一起分享什么是客户所认为重要的。
◆引入"客户服务循环" 的概念,并指导学员用于实践。
◆帮助学员更好的了解和提升客户服务技巧。
◆了解客户抱怨处理技巧和方法
◆善于从过失中尽快恢复并总结教训。提高应变处理投诉问题的能力,并借机把潜在的客户
抱怨转成公司致胜的机会

参=加=对=象:
客户服务经理、客户服务主管、客户服务人员、销售代表、市场部及相关工作人员工作人员
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课.程.大.纲:

第一章、培养积极主动的服务意识
◆ 破冰行动:认识你、我、他
◆ 现代竞争领域分析
◆ 什么是服务意识?
◆ 优质的客户服务表现
◆ 服务水平的衡量指标,查查你现在的服务水平
◆ 小组研讨:客户为何不满

第二章、构建一流的客户服务体系--完善的的客户服务体系是整体服务潜力发挥的可靠保障

A、认识客户服务体系
◆ 练习:小组拼词汇
◆ 客户服务体系的框架
◆ 著名企业的客户服务体系案例研讨
B、优化客户服务流程
◆ 不同意义下的服务流程含义
◆ 服务流程优化的主要途径和要点
◆ 案例分析: 海尔服务模式
C、提升客户服务标准
◆ 服务标准由谁决定
◆ 我的行为如何影响服务标准
◆ 服务标准提升的方向
◆ 服务标准提升与完善的机制保障
现场演练:问题导向
D、客户服务管理体系的制度、规范、文件
◆ 客户服务管理相关制度包含的主要内容
◆ 客户服务管理制度建设的几种思路
◆ 客户服务管理制度建设与发展的原则
◆ 客户服务管理制度案例分享


第三章、客户满意度与忠诚度管理
◆ 影响客户满意度的三个原因:
◆ 产品/服务与客户需求之间匹配的程度(match);
◆ 产品/服务本身的质量(quality);
◆ 价格(price)。
◆ 客户满意度提升与客户服务的密切关系。
◆ 客户挽留策略。
◆ 建立客户忠诚度的核心纽带。
◆ 忠诚客户到客户忠诚。
◆ 确定客户忠诚的评价标准。
案例参考:雪津客户满意度报告
◆ 品牌忠诚度与关系忠诚度测量。
◆ 客户忠诚分类与价值差异分析。
◆ 保持培育客户忠诚度的管理。
◆ 客户流失的预警信息分析。
案例研讨:联想客户满意度分析


第四章、 客户服务人员的能力提升
◆ 客户到底要买什么
◆ 6个服务情景演练
◆ 服务代表的能力
A-- Authority Action
E-- Education
H-- Humor
L-- Listen
N-- Needs
P-- Passion
S-- Service Smart Smile & Speech
◆ 分享:客户服务代表的素质---3H1F
Head Heart Hand Foot

第五章:投诉是金――正确认识客户投诉

◆ 客户投诉产生的原因
◆ 客户投诉产生的目的
◆ 客户投诉产生的好处
◆ 企业流失客户的主要原因

第六章:处理客户投诉的方法

◆ 处理投诉的基本方法
◆ 处理升级投诉的技巧
◆ 处理疑难投诉的技巧
◆ 尽最大努力让客户满意"是处理客户抱怨时的积极态度;
◆ 处理客户投诉是在寻找双赢的平衡点
◆ 弹回式服务弥补技巧(BouncingBack);
◆ 掌握有效抚慰情绪高度激动客户的方法;
案例分析:总结与演练处理客户抱怨的六步绝招;
角色扮演:演练接待投诉的CLEAR技巧
◆ 处理顾客投诉与抱怨的方法
◆ 重大投诉处理
◆ 不回避并找出原因
◆ 正视投诉追根究底
◆ 绘制工作网络图,上司,媒体,高层,中立机构,项目小组配合,运用团队解决问题
◆ 处理抱怨设定目标
◆ 协调与处理
总结: 前事不忘,后事之师
案例分析: 松下的客户抱怨中心

第七章、企业服务品牌

◆ 优质的客户服务是最好的企业品牌
◆ 客户服务对于一个企业有什么意义?
◆ 只有出色的客户服务才会使你具有超强的竞争力
◆ 牢固树立服务品牌。
◆ 创造企业品牌
案例分析:DELL
◇服务品牌是防止客户流失的最佳屏障
◇客户叛离是一种严重的传染病
◇客户叛离的最佳疗法--"以客户为中心"
◇老客户=更少的费用
◇老客户=丰厚的利润
◇行动计划
总结研讨
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导师介绍:张嫣老师
国际职业培训师协会认证讲师、工商管理硕士、清华大学、中山大学客座讲师。历任跨
国公司、港资集团公司、DELL(中国)销售经理、大区经理等职位、专职从事营销工作近十
年,从一线业务人员到营销管理工作,成功积累和总结了丰富的市场营销精粹经验,并先后
在各家企业取得了优秀业绩。

所授课程:《成功大客户销售顾问的全脑博弈》、《一线万金之--电话销售技巧》、《精妙
的客户服务关系团队、客户服务技巧提升》、《现代商务礼仪与职业形象塑造》、《如何有
效处理客户投诉》、《优势谈判技巧》、《高绩效销售团队建设与销售人员考核与激励》等
培训过百场,均获得学员和企业的高度评价。

授课特色:(实战型)作为实战讲师,张老师的培训将大量采用特色讲授、情景案例、角色
扮演及游戏等形式,注重理论技巧与企业的实际情况相结合,强调学员心得交流及经验分享
,能启发和引导学员思路,并在寓教于乐参与氛围中使学员逐渐改变观念、提升销售技能与
个人修养。

服务过的企业:SOHO中国、万科房地产、艾默生、金蝶软件(北京、深圳、苏州、上海分公
司)、上海电信、绵阳电信、福建电信、上海可口可乐、东莞可口可乐、ABB、BP液化石油、
贵州移动、东莞移动、华安集团(一年)、香港思百吉公司、河南中行、北京建行(3期)、
贵州建行、厦门农行、上海民生银行、浦发银行、上海交通大学、北京联合大学(2期)、
康佳集团、友邦保险(苏州)、友邦保险(上海)、苏州太平保险、平安保险、现代计算机
上海华实传媒、中国仪器集团进出口有限公司(3期)、七匹狼服装、 广州仁爱医院、九阳
小家电、联想电脑、IBM长城、中联医药集团、TCL集团、中铁快运集团、中通远洋物流集团
、三九医药、海王药业、肯德基、新城建设集团、上海理光(2期)、上海西部集团、 信息
产业集团、飞利浦照明、大唐电讯海南椰树集团、上海震旦集团、红蜻蜓集团、等百余家企
业提供培训及咨询服务
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学习费用:2500元/人(含培训费、教材费、午餐费、茶点费等)

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从技术走向管理的四个核心技能

         从技术走向管理高级研修班

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时间与地点:
2009年5月26-27日 深圳
2009年5月31-6月1日 上海
2009年6月04-05日 北京

授课方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
培训对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项
�����目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理
�����办公室)主任、走上管理岗位的技术人员等
学习费用:3200元(含培训费、教材费、午餐费、茶点费等)
报名方法:
电话索取报名表或在线登记→回传报名表→发出参会通知→现场交费或提前转帐

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课程背景:
  根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基
层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位
的研发人员角色不能转换,过度关注技术细节;认真帮助下属可是他们并不买
账;凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;希望下属多提意
见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;上司让制定工作计划,可却无
从下手;不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不
出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标.从一名只对技术负责的
技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,
在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何
培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
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课程收益:
1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走
�向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯(结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥
�优势、集思广益)
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织
�与分派工作、控制与纠偏、领导与激励)
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),
�帮助学员制定 Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
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课程大纲:

一、案例分析(0.5)
1)讨论:技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换(1.5)
1)为什么要从技术走向管理(背景、原因)
2)技术人员的角色定位和素质模型
3)管理人员的角色定位和素质模型
*企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置
*研发管理体系的10大构成要素
*研发管理的分类(预研、技术开发、产品开发的不同)
*有哪些技术管理职位
4)技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次
越高的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要
沟通、管理与领导技能)
5)技术人员与管理人员的特质
6)研发人员的特点
7)角色转换过程中常见的问题分析
*自己解决问题到推动他人解决问题
*刚性和弹性的掌握
*从管事到管人与事的转变;
*从发现问题到推动解决问题的转变;
*从好人到灰人的转变;
*从标准化到合理化的转变;
*从外方内方到外圆内方的转变;
*从自己做事到让别人做事的转变
*从追求个人成就感到追求团队成就感的转变
*从追求真理到把握灰度的转变
8)角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)
9)演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯(3.5)
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一:成果导向
*过程和结果的关系
*不同研发职位应完成的结果
*追求过程的快乐还是成果的快乐
*成果导向对研发管理者的要求
*研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?
*点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比)
4)习惯之二:综观全局
*对研发各级管理者来说全局在哪里?
*综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)
*建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
*研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
*解决这个冲突的思路
*团队游戏规则的建立
*案例研讨:管理者在何种情况下可以破例?
*案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么?
*案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么?
*研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性)
*研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、
可服务性、保密性等)
*国内外优秀技术型企业的文化解剖与比较分析
5)习惯之三:聚焦重点
*研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
*研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理
*问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?
*讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于
哪个象限?
*案例:李经理的工作如何聚焦重点
6)习惯之四:发挥优势
*不同的研发人员有什么优势
*是发挥优势还是克服弱点
*发挥优势要求我们做到什么
*采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7)习惯之五:集思广益
*小游戏
*怎样才能使研发团队绩效最大化
*研发团队合作的5种方式
*因为差异(四个层次)所以要集思广益
*差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系
*研发冲突的原因
*为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
*冲突的破坏性和建设性
*冲突的状况与组织绩效
*看录象中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关系)
*集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔菲)

四、研发管理者如何与领导沟通(1.5)
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问?
15)高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)
详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划(1.0)
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练:每个小组制定一个半年计划,发表!

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作(2.0)
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配(目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任
务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控
制、结果反馈)
16)给研发技术人员空间(猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理)
17)活动演练 30 分钟:扑克游戏――上中下三层互动(体验:管理对人与对
事,三层角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)
18)案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?
19)案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?
20)案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?
21)案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
22)案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏(1.5)
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)
5)研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)
6)研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)
7)研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)
8)研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)
9)研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)
10)研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)
11)研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)
12)研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
*白金法则
*如何管理你团队性格特征不同的下属
*案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
*尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
*如何揉合技术型团队?
*案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)
23)关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励(2.0)
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励(专题讲解)
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
*定性与定量考核法;
*有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;
*关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习
*平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例
*个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习
*考核流程与360度考核法:业界案例比较分析
*末位淘汰法
*各层次技术人员考核要求及关键内容
*绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法
*国内外优秀标杆企业案例与模板研讨
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
*研发技术型人才的素质模型与特点
*培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培
育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才)
*任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的
体系与标准、认证与成长职涯发展)
*基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
*专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式
培养机制――资源池
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
*研发技术型人才的需要
*案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?
*案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?
*案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?
*管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打
、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等)
*案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
*案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸?
*案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?
*案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
*研发技术型人员的物质型激励:金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配
、薪酬梯级、工资奖金比例
*资力能力及报酬的关系、业界案例
*技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11)演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键(0.5)
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)
4)组织的融合和团队的打造
5)给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
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专家简介:
Giles 资深顾问
专业背景
10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历,具备十多年的产品开发、项
目管理、研发管理、高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某
大型知名企业工作期间,负责多个大型项目开发、管理工作,主持开发了多款
成功的产品;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为研发唯一的核心小组成
员全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目,作为IPD的筹备小组副组长,筹备并
全程参与该公司研发管理变革项目(IPD)的规划和实施,推动该公司研发体系
的创新文化建设。

咨询背景
作为项目总监、带领咨询团队,成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某
知名电子公司、交通运输业某集团、某电子(芯片开发商)、中国电子科技集
团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程管理、项目管理、技术创新及
研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目,帮助这些企业建立高效、完备
的研发管理体系,对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解,
受到客户的高度评价。

培训背景
曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开
课,为数千家企业提供了研发管理公开课的培训,为数百家企业进行了研发管
理的内训;在培训咨询的10年间,作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数
十个研发管理咨询项目体系的建设(技术创新文化、研发流程体系、项目管理
体系、研发人力资源体系),有着丰富的研发管理咨询经验,涉及的行业包括
通信、软件、家电、电信运营商、芯片等,项目范围涉及需求工程、产品规划
、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新等模块体系,帮助
这些企业建立高效、完备的研发管理体系,对中国企业研发管理体系及创新体
制有着深刻的研究和理解,受到客户的高度评价。


--------------------从技术走向管理高级研修班-----------------------------

报名回执表(FAX:020-34506895)

请填妥此表,发送至我公司传真:(请传真5分钟后来电确认是否收到)


     收到报名表后我们会与您确认相关事项。

单位名称:____________________________________ 培训联系人:____________

联系电话:______________ 联系传真:_____________ 电子邮箱:____________

参加人数:___________ 人 费用总计:_____________ 元

参 会 人:______________ 所任职务:_____________ 移动电话:____________

参 会 人:______________ 所任职务:_____________ 移动电话:____________

参 会 人:______________ 所任职务:_____________ 移动电话:____________

参会方式:请您把培训回执表填写好回传,课前您将会收到传真函,包括培训注意

�����事项及详细安排。

付款方式:□电汇/转帐 □现金(在所选项□上打"√")付款总金额______元


住宿预定(协助预订,费用自理):住房日期从2009年___月___日入住至 ____日

退房,房间数量:____ 间标准单人间;____ 间标准双人间;

您参加此次课程的需求和期望:__________________________________________

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Wednesday, May 20, 2009

九型人格与识人用人之道

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九型人格与识人用人之道

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时间与地点:
2009年6月19-20日 [上海]
2009年6月26-27日 [深圳]

全国统一服务热线:400-8899,628
华东地区专线:021-5109,9475
广东地区专线:020-3397,2216 / 3452,0981
电 邮:hrlawclub @126.com
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课-程-背-景:
九型人格 Enneagram,又名性格型态学、九种性格。它是一个近年来倍受美国斯坦福等
国际著名大学MBA学员推崇并成为现今最热门的课程之一, 近十几年来已风行欧美学术界及
工商界。全球500强企业的管理阶层均有研习九型性格,并以此培训员工,建立团队, 提高
执行力。九型人格学是一门古老的学说,距今已有二千多年的历史,源自古老的中亚细亚地
区,相传是苏菲教派的神秘智慧。九型人格学是一把破译性格密码的钥匙, 也是一个有效团
队建设的工具,它能帮助你深入地了解自己和他人的性格特征,正确评估自己的优势与弱势
,准确地判断和掌握他人的长处和短处,更有效地与他人沟通和建立良好的合作关系。
它探索人类潜意识深层的期待与渴望,目前在性格分析学术当中具有权威性的地位。 当
前九型人格学的热潮正席卷欧美,并传入港台。许多著名学府列为教材,成为热门叫座的心
理研究课程斯坦福大学MBA、中央情报局(CIA)情报员更将九型人格学作为必修课,用于了
解各国商界、政界领袖的行为,誉为知人、知己的利器。许多各行业的精英人士,如心理学
家、精神分析家、企业家、管理顾问、培训师、律师、心灵导师等等,都在工作中广泛有效
地运用九型人格学。
许多人认为,九型人格学使他们更加了解商业及人际关系行为。许多管理者更加认为这
是管人用人、提升业绩和影响力的重要管理工具。

九型人格最主要的用途:
一、面向企事业单位:快速提高团队和谐建设及工作效率;
二、面向个人:迅速突破个人成长的瓶颈,调整发展方向;
三、用于家庭:增强家庭成员沟通,升华亲情,促进幸福美满的婚姻。
而个人的自我成长是最根本的基础,因为这套学问非常有助于了解自己的优点、缺点及盲点
,所以凡是有心于心灵成长、提升自我的人,很有必要来学习。

课程所针对的主要问题:
1、你了解自己和自己行为背后的动机吗?
2、你的心智模式及怎样影响你的个人成长?
3、你的价值取向及怎样影响你的事业发展?
4、你的情绪反应及怎样影响你的人际关系?
5、你了解你的同事、你的老板或你的雇员吗?
6、如何消除团队建设中存在沟通的障碍?
7、如何与他人融洽相处和有效激励他人?
8、在企业管理中如何选准人、用好人和留住人?

课-程-目-标:
帮助学员清晰了解自己的个性优势与局限及发现自我突破的方向;
帮助学员改善人际关系,达至高效和谐提供有效策略;
为企业家"选人、用人、留人"提供有效工具;
增强对人的洞察力,做到人尽其才,知人善任;
为管理者"引发员工智慧、用智慧创造价值"提供动力杠杆;
如何针对不同性格的人进行有效的领导和教练辅导;

参-加-对-象:
总经理、副总经理、总经理助理、决策者;人力资源总监、经理、主管;招聘负责人;营销
总监、市场总监、销售总监、培训经理等各部门负责人与渴望全面自我成长,搞好人际关系
的各类人士。

课程形式:实操讲解-深度解析-实战分享
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课.程.大.纲:

1. 九型人格的概述
2. 九柱图解;
3. 1~9号的自我评价;
4. 1~9号的自我检查;
5. 1~9号的动机、目的;
6. 1~9号的能力、力量来源;
7. 1~9号的理想目标;
8. 1~9号不碰的情绪及逃避的情结;
9. 1~9号日常生活常呈现出来的物质;
10. 1~9号常出现的情绪感受;
11. 1~9号常掉入执着的陷阱;
12. 1~9号防卫自己的面具;
13. 1~9号精力浪费处;
14. 1~9号早年认同:性格形成;
15. 1~9号健康与不健康的呈现;
16. 1~9号的童年背景;
17. 1~9号的健康的呈现;
18. 1~9号不健康的呈现;
19. 1~9号的基本特性;
20. 1~9号处理感情的方法;
21. 1~9号的身体语言;
22. 1~9号的常用词汇;
23. 1~9号的工作环境与性格;
24. 1~9号的代表人物;
25. 1~9号的性格倾向;
26. 1~9号自尊感高低分别;
27. 1~9号的警钟;
28. 1~9号的进步;
29. 1~9号如何走出自己的天空;
30. 支持1~9号的方法;
31. 与1~9号的相处之道;
32. 与1~9号的沟通之道;
33. 关于九型人格的整合与分解;
34. 九型人格在企业管理中的应用;
35. 九型人格的选人用人之道;
36. 九型人格的激励下属之道;
37. 九型人格的推动销售之道。
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主讲专家:钟庭挥
钟庭挥--中国杰出九型人格权威专家、心智及团队建设专家、实力派培训师、实务型企
业顾问、首批国家职业资格认证企业培训师。硕士,高级培训师 ,中山大学MBA,先后在美
、日资外企,港台独资企业从事管理工作多年,历任培训经理、人力资源部总监、副总等职
务,在十数载企管一线的摸爬滚打中积累了丰富的管理经验,钟老师尤其深谙管理教育与成
人学习之道,授课内容扎实、精彩,擅于交互式多元化教学,热情洋溢,且表达幽默,举例
比喻莫不叫人拍案叫绝;热烈的学习气氛,是促使学员充分吸收、启发领悟的最大保证。
钟老师实践经验丰富、讲授过程列举大量案例、特别强调实用性和可操作性,深受学员
的好评和尊敬.钟老师拥有丰富的管理经验和坚实的理论指导功底, 至今钟老师为满足企业
的实际需要,先后举办了各类管理方面的内训、公开课程共计800多场, 参训企业4000家左
右,培养了一大批优秀的企业管理人才,目前主要分布在北京、上海、广州、深圳、杭州等
大中型生产型企业。
钟老师学识渊博且实战经验丰富,能够结合实际解决我们在工作中遇到的问题;所授课
程应用性强,系统、有条理、生动活泼、参与性强;授课风趣、幽默、条理清楚、见解精辟
,有很强的专业水平与深度,理论与实践及操作技巧相结合,切合实际,风趣引人入胜,生
动、贴近实际,思路清晰。主讲课程:《九型人格与识人用人之道》、《九型人格工作坊》
、《心灵动力---卓越团队心智训练》、《体验式情绪压力管理》……
典型客户服务名录:
广东发展银行、深圳移动公司、珠海移动公司、湖北襄樊移动公司,中国人民财产保险公司
惠州分公司、南方都市报…深圳天利来科技、深圳红门机电、深汕高速公路、深圳兴百世集
团、富士智能、中京电子、惠州市中小企业局培训基地、惠州一中、惠州学院、TCL等。
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学习费用:2500元/人(含培训费、教材费、午餐费、茶点费等)


您可信赖的合作伙伴:
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M M C 管 理 学 院

全国统一服务热线:400-8899,628
华东地区专线:021-5109,9475
广东地区专线:020-3366,5697 / 3452,0981
电 邮:hrlawclub @126.com
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Monday, May 18, 2009

如何构建标准化的劳动定额管理系统

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如何构建标准化的劳动定额管理系统

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时间及地点:
2009年6月13-14日 深圳
2009年6月20-21日 上海

全国统一服务热线:400-8899,628
华东地区专线:021-5109,9475
广东地区专线:020-3397,2216 / 3452,0981
电 邮:hrlawclub @126.com
报.名.流.程:来电咨询→报名表→回传报名表→发出参加确认函→持确认函参加
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课.程.背.景:
劳动定额,作为制造企业一种最为常用的管理方法,近年来却在实际应用过程中令
无数企业遇到了前所未有的苦恼。市场变化带来的生产方式变革、经济社会发展对员工
个性的影响、法制不断健全滋生的管理矛盾、国际金融危机对实体经济的冲击等多方面
的变故,使传统的劳动定额管理方法面临着诸多新问题的挑战。
站在企业的角度,面对微利与不断攀升的劳动成本,无论采取计时工资还是计件工
资,似乎都觉得十分有必要进行劳动定额管理。可事与愿违的是:很多企业为了实现劳
动定额付出了巨大的管理成本后,却难以收到应有的效果。而员工呢? 在劳动定额管理
的方法面前,第一时间并非去努力地实现或超越,而是动不动就把"不公平"三个字挂
在嘴边。 如果不能彻底地理解和解决员工眼中的"不公平",最后就会变成你定额他却
没所谓。
传统的定额管理方法将何去何从?到底怎样才能使其焕发出新的活力?如何才能使
员工感觉公平?方法只有一个--对传统的劳动定额管理进行系统地更新!

培.训.目.的:
通过开展工作研究,消除无效劳动,降低人工成本, 提高劳动效率,提高劳动定额管理
水平,促进劳动定额管理的技术创新和管理创新,为生产管理系统及相关管理部门提供技
术支持.

参.加.对.象:
企业劳动定额管理人员、人力资源管理人员、生产管理人员、采购管理人员(核算供应
商生产成本)

培.训.形.式:
案例分享、讨论,讲授,计算工式与表格
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课.程.提.纲:

第一讲:对劳动定额管理的系统认知?
什么是劳动定额
劳动定额的两种主要类型
实现劳动定额管理的六个目的
劳动定额管理系统的五大组成体系

问题:最基本的劳动定额方法是哪一种?
大批量和小批量的制造企业分别适用哪种定额管理?

第二讲:对标准工时研究的系统认知
标准工时的定义与时间的两大特点
标准工时确立的六个原则
不属于标准工时范围的五个方面
标准工时组成的两个部份
标准工时宽裕率的三个组成部份
问题:什么是标准化作业?
什么是标准化作业的三大内涵?

第三讲:劳动定额管理的方向与方法
劳动定额管理研究的两大领域
劳动定额管理人员的工作责职
劳动定额管理人员必备的七大条件
精细化定额管理的常用单位
劳动定额的三种制定方法
劳动定额管理的修正或变更流程(即标准化)
如何确定额度的变更周期
问题:如何克服劳动定额带给企业的负面影响?
如何计算生产线平衡效率与损的效率?

第四讲:劳动定额管理各项指标与计算方法
什么是保有定额工时
什么是有效工时与无效工时
怎样计算时间的有效利用率
什么是标准产出工时
怎样计算定额生产效率
怎样计算工厂的综合能率
如何计算工厂的综合生产性
用什么作为劳定额的最基本单位
如何确定劳动定额的各种产品单价
问题:怎样分析生产成本低减的方向?
如何确定生产效率提升的方向?
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讲师介绍:陈老师
-工商管理硕士
-国内制造管理专家
-MMC制造管理中心高级顾问
历任日资世界五百强企业生产主管、品质主管,生产经理、制造总经理等,陈老师精
通制造业领先的COB&SMT&AI等高技术制造管理;曾师从小川一也(日本能率协会管理中心
专家, 日本WF&IE研究第一人,日本制造业研究的国宝级人物)专门研习标准工时与动作
研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训(丰田JIT生产方式,对NPS有系统及深入
研究和实践), 陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术,人员)。主
讲课程有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量
生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能班组长训练》等,主要出版物
《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗
系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕
元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰
田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎
、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户提供过培训或咨询服务,至今有近万以上人次接受其
专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释,让陈
老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高,被学员们誉为所见过的最实在、最切合
实际的培训师!
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会-务-组-织:M M C 制 造 管 理 中 心

费====用:2,600元/人 (包括培训费/资料费/午餐费/早点茶点/税费等)

报.名.流.程:来电咨询→报名表→回传报名表→发出参加确认函→持确认函参加
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彻底解决销售团队长期激励与绩效考核

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彻底解决销售团队长期激励与绩效考核

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时间与地点:   
2009年5月23-24日 [深圳]
2009年6月06-07日 [上海]
2009年6月13-14日 [北京]

全国统一服务热线:400-8899,628
华东地区专线:021-5109,9475
广东地区专线:020-3397,2216 / 3452,0981
电 邮:hrlawclub @126.com
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课-程-简-介:
如果企业管理层集体参加,则可迅速共同提升达成一致
问题排列:您遇到过这些情况之一二?
1.为什么有些业务员就是不努力?
2.为什么有些人干到一定业绩就不再努力?
3.业务员忙的忙死闲的闲死,闲着的一脸迷茫,不知道在想些什么。
4.为什么总是最好的业务员走掉?他们想要什么?
5.为什么新人成才率很低,年流动率很高,怎么办?
6.留下往往是比较差的,我们炒也不是留也不行如鸡肋?
7.为什么团队中有"亮点",但多数人就是不行?怎么让强手起到带领作用?
8.团队各级都有负责人,但实际上各干各的,还是象一盘散沙不能形成合力?
9."飞单"、"泄密"、"吃回扣"甚至"卷货款",为什么总会有人"干坏事"?
10.奖金永远是太少的,费用永远是不够的,任务永远是太多的
11.怎样让业务员保持对企业的忠诚,大家一条心,做到企业与员工共发展?
12.怎么能使业务员自己愿意玩命干?有没有简单可行办法彻底解决业务队伍的
  激励、绩效考核、费用控制难题?

课-程-目-标:
以成套政策制度为主体,用一系列手段达成长期激励
1.明晰人们玩命干的基本道理
2.了解控制人们不敢做坏事的思路
3.熟练运用销售政策和制度掌控全局
4.创造理想内部环境
5.研究企业文化、环境,研究当个好领导
让企业中每个人各自发挥所长的同时,又互相帮助配合,成为名副其实的销售团队
简单价值:如果我们的队伍中有一个业务员有一个月不努力,则我们将至少损失
2,000元工资和费用,如果多一个人努力,则我们可能多挣20,000元.

课-程-特-点:
1.以管理思想为引导,使领导善于综合思维
2.以实际案例为示范,使企业掌握管理技巧
3.现场解决企业经常遇到的实际问题,把复杂的事情简单化
4.学不会不算,顺便带走成套管理办法
5.本课题自2007年开始,已经开课26次,学员普遍反映"实用、实惠",课后大量
再寻支持,并要求内训。汪老师也经常挤时间热情帮助各种企业研究办法。

参-加-对-象:
1.企业负责人、销售团队负责人、人力资源负责人
2.欲在国内开展大规模销售的企业
3. 销售内部政策制定者
4.销售团队管理者

课-程-形-式:
实操讲解-深度解析-实战分享-情境模拟
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第一篇 我们总有困惑――团队状况不尽如人意

一:老板养活业务员还是业务员养活老板?
故事:50个业务员
二:年轻人错位的心态
故事:自报工资
三:员工对社会地位的期望远远高于自身的能力
故事:不会用计算机
四:钱未必是吸引人的主要手段
故事:我爸给我钱
五: 人员频繁跳槽
故事:流动率300%
六:沟通和融合的难度
故事:开宝马上班,我爸给钱,比你有钱
七:我会去告你
故事:不干你也得发工资
八:我要当老板
社会调查:有多少人想当老板?为什么要当老板?
九:人才从来就是稀缺资源
现象:人才市场
十:谁来带新人?谁能带新人?怎样带新人?
故事:挖沟去
问题归纳:
第一类问题:谁在干活?为什么要干?
第二类问题:团队组织管理
第三类问题:批量开发客户
不是问题的问题

第二篇 销售人员心态分析――团队管理的思路和模型
一:人们为信仰而战?
故事:红军从困境中走出,伊斯兰恐怖主义
二:"兔子"是动力是关键
故事:赛狗
三:给自己干活才有劲
故事:天安门抢花事件
四:最符合中国人习惯的方式是?
故事:中国改革的起点与成功――毛泽东、邓小平
五:利益链条
故事:互相帮助保障质量
六:大兔子小兔子,跑得快吃大的――政策引导人们努力
故事:大家全都一样

第三篇 整合销售政策作为激励的主要手段,彻底完成绩效考核与费用控制
案例:梯次销售政策
 销售政策第一部分:设立阶梯式任务与收入,拉开差距
(示范与分析)销售政策第一部分:工资与奖金
第一节 任职资格与任务
第二节 薪酬构成与计算方法(方法1:工资与奖金分列法)
第二节 薪酬构成与计算方法(方法2:总薪酬法)
第二节 薪酬构成与计算方法(方法3:重叠薪酬法)
第三节 辅助岗位工资与奖金规定
 销售政策第二部分:业绩计算与薪酬发放
业绩计算范本:
练习:制定政策,游戏:寻找规律
销售政策第三部分:销售费用――管好兜里的钱
故事:邯钢经验故事:便后冲水
费用管理之一:费用政策原则与基本方法――额度加比例(范本)
故事:别向我要钱
费用管理之二:各种费用项目报销标准
费用管理之三:费用使用规定(范本)
费用管理之四:新入员工薪酬与费用规定
销售政策第四部分:明年后年怎么办
案例:一次做5年的制度,好使就不换

第四篇 人在其位――人力资源
人力资源之一构建销售部组织框架――明确各级人员的位置和隶属关系
故事:我怎么这么多上司
案例:基本组织架构
人力资源之二构建个人职务规范――任职资格?岗位职责?任职考评(范本)
人力资源之三把他们绑在一起
故事:小脚老太太PK警察
人力资源之四招聘与入职规定――用人无忧
故事:公司的电话丢了
案例:看你敢干坏事
范本:担保、保密、喜报
人力资源之五在职培训范本
人力资源之六工作区域与产品划分
人力资源之七招聘与入职规定
人力资源之八人员移动
人力资源之九团队拆分与合并
人力资源之十在职培训
人力资源之十一福利
人力资源之十二奖励
本篇小结:人为本,人力资源是企业发展的基础,是管理的基础。

第五篇 信仰和文化――不可或缺的精神力量
互动:你来试试老板的苦处
精神体系之一:让员工体会当老板――留人和做大的最好办法
案例:你才应该找工作
精神体系之二:文化体系――企业之魂
精神体系之三:企业的生存依靠销售――我们已经站在制高点
精神体系之四:员工心理管理――轻松快乐工作
精神体系之五:人要有希望
故事:有车有房有美女

第六篇 制定游戏细则――完善日常管理
故事:随地方便
行政事务之一日常基础管理制度――有序一般行政事项
行政事务之二财务管理规定――规范财务工作
行政事务之三车辆管理制度――鼓励运用先进工具
第七篇 第九篇创造理想环境――家里最好
案例:销售团队办公室
理想环境之一办公室硬环境――视觉冲击化
故事:光宗耀祖
理想环境之二奖励是最主要的手段――预先明确化
故事:谁出鱼翅钱
案例:奖励手段
理想环境之三让人们自我督促――竞争表面化
案例:打出办法
理想环境之四使每个人都有好心态――工作快乐化
案例:玩吧,揍我一顿
理想环境之四成功是最好的激励
故事:天天成功

第八篇 第十篇你是好领导――既当爹又当妈
案例:到底谁怕谁
好领导之一:知道自己是谁――有危机有机会
好领导之二:耳朵比嘴多一个――先学会听
好领导之三:称赞你的下属吧――人都爱听好听的
好领导之四:有效沟通――恋爱是谈出来的
好领导之五:好领导是大服务生――帮助所有的人
好领导之六:让他们成功吧――保姆式帮助
好领导之七:合理用权――双刃剑
故事:没事了的困惑
好领导之八:支持改善改革创新――让更多脑子动起来
故事:铅笔
好领导之九:张弛有道――玩也是道理
好领导之十:身先士卒――榜样的力量

第九篇 找到合适的人比淘汰人重要(介绍)
案例:留下的只有1%

第十篇 新人培训与带领――正风正气正事(介绍)

第十一篇 流程化管理业务――互相帮助和检查(简介)
故事:GMP认证
流程化管理之一工作计划和总结制度――通过沟通完成帮助与督促
计划与总结制度(示范):

第十二篇 客户永远是正确的(介绍)

第十三篇 客户也需要爱(介绍)

第十四篇 武装到牙齿(介绍)
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讲-师-介-绍: 汪罗
自我调侃为汪老头,低调,从不让人说"著名",身分定位为老板下属的大班长,自
称职业经理人,偶然专业咨询师,专为他人做衣裳。

汪罗经历:
PLA后,先后就职于,四通集团销售经理、美国强生大区经理、96年之后全部为总监
以上职务,包括海王医药集团、麦肯光明广告、海格物流集团、美的电器集团、松下中国
等,3次随企业上市,外企、国企、民企,资本主义和社会主义都看遍,现任松电(中国)
销售服务总监,万基集团高管。

苦出身,虽为MBA硕士,在国内竞争最充分的行业,从基层业务员做起,地区经理、大
区经理、培训总监、推广总监、销售总监,实实在在干完销售所有相关岗位,直至成为统
领数千高知识的销售队伍的营销总监、总裁,每年执掌数亿元销售相关费用和广告,完成
数百亿销售额。

顾问经验:麦肯锡咨询康佳项目,青岛啤酒集团、哈尔滨医药集团、一汽集团、长虹电器
集团、美的电器集团等等等,在营销管理、团队建设、市场推广、产品策略、营销活动、
经营策略、战略发展等方面多有经验,特别擅长帮助中小企业快速成长,带着成套观念、
思路、方法的支持拓展,往往立竿见影彻底解决关键问题。

团队激励问题――让业务员自己想玩命干
二、一开始就找到合适的业务员比不停地淘汰好――我们知道双方要什么
三、带出高效销售队伍是很容易的――教大学生总比教儿童容易
四、让业务员学会与客户恋爱――"痛并快乐着"
五、客户也是可以用流水线成批开发的――不停地复制成功
六、永远用法制管理销售――让所有人都轻松起来
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学习费用:2860元/人(含培训费、教材费、午餐费、茶点费等)

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精妙客户服务与客户投诉、抱怨处理技巧

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精妙客户服务与客户投诉、抱怨处理技巧

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时间与地点:
2009年6月20-21日 深圳
2009年6月27-28日 上海

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课=程=背=景:
客户服务体系的宗旨是"客户永远是第一位",从客户的实际需求出发,为客户提供真
正有价值的服务,帮助客户更好地使用产品。体现了"良好的客服形象、良好的技术、良好
的客户关系、良好的品牌"的核心服务理念,要求以最专业性的服务队伍,及时和全方位地
关注客户的每一个服务需求,并通过提供广泛、全面和快捷的服务,使客户体验到无处不在
的满意和可信赖的贴心感受。假如自己有精妙的优质客户服务团队、不但可以说服老客户,
还可以和新客户建立新的良好合作关系.令客户满意度提升。
客户极之情绪化,故意挑剔我们的产品,指责我们的服务,近乎无理取闹!他们的"不
满意"比什么都重要,却总是在我们的意料之外!客户服务已成为企业塑造持续竞争优势的
核心抓手;拥有持续竞争优势的企业的员工也能从战略层面以深邃的客户需求先见能力而征
服客户、傲视群雄;打造一流的客户服务能力已成为企业竞争的新焦点;而客户的不满、抱
怨、投诉是企业与客户接触的核心环节,更是企业能否通过客户服务水平提升走向辉煌的分
水岭;?关注对于客户不满、抱怨、投诉的处理是提升企业整体服务水平的关键

课=程=目=标:
◆只有超越客户期望的客户服务才能造就客户忠诚。
◆了解优质客户服务的评价指标。
◆和学员一起分享什么是客户所认为重要的。
◆引入"客户服务循环" 的概念,并指导学员用于实践。
◆帮助学员更好的了解和提升客户服务技巧。
◆了解客户抱怨处理技巧和方法
◆善于从过失中尽快恢复并总结教训。提高应变处理投诉问题的能力,并借机把潜在的客户
抱怨转成公司致胜的机会

参=加=对=象:
客户服务经理、客户服务主管、客户服务人员、销售代表、市场部及相关工作人员工作人员
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课.程.大.纲:

第一章、培养积极主动的服务意识
◆ 破冰行动:认识你、我、他
◆ 现代竞争领域分析
◆ 什么是服务意识?
◆ 优质的客户服务表现
◆ 服务水平的衡量指标,查查你现在的服务水平
◆ 小组研讨:客户为何不满

第二章、构建一流的客户服务体系--完善的的客户服务体系是整体服务潜力发挥的可靠保障

A、认识客户服务体系
◆ 练习:小组拼词汇
◆ 客户服务体系的框架
◆ 著名企业的客户服务体系案例研讨
B、优化客户服务流程
◆ 不同意义下的服务流程含义
◆ 服务流程优化的主要途径和要点
◆ 案例分析: 海尔服务模式
C、提升客户服务标准
◆ 服务标准由谁决定
◆ 我的行为如何影响服务标准
◆ 服务标准提升的方向
◆ 服务标准提升与完善的机制保障
现场演练:问题导向
D、客户服务管理体系的制度、规范、文件
◆ 客户服务管理相关制度包含的主要内容
◆ 客户服务管理制度建设的几种思路
◆ 客户服务管理制度建设与发展的原则
◆ 客户服务管理制度案例分享


第三章、客户满意度与忠诚度管理
◆ 影响客户满意度的三个原因:
◆ 产品/服务与客户需求之间匹配的程度(match);
◆ 产品/服务本身的质量(quality);
◆ 价格(price)。
◆ 客户满意度提升与客户服务的密切关系。
◆ 客户挽留策略。
◆ 建立客户忠诚度的核心纽带。
◆ 忠诚客户到客户忠诚。
◆ 确定客户忠诚的评价标准。
案例参考:雪津客户满意度报告
◆ 品牌忠诚度与关系忠诚度测量。
◆ 客户忠诚分类与价值差异分析。
◆ 保持培育客户忠诚度的管理。
◆ 客户流失的预警信息分析。
案例研讨:联想客户满意度分析


第四章、 客户服务人员的能力提升
◆ 客户到底要买什么
◆ 6个服务情景演练
◆ 服务代表的能力
A-- Authority Action
E-- Education
H-- Humor
L-- Listen
N-- Needs
P-- Passion
S-- Service Smart Smile & Speech
◆ 分享:客户服务代表的素质---3H1F
Head Heart Hand Foot

第五章:投诉是金――正确认识客户投诉

◆ 客户投诉产生的原因
◆ 客户投诉产生的目的
◆ 客户投诉产生的好处
◆ 企业流失客户的主要原因

第六章:处理客户投诉的方法

◆ 处理投诉的基本方法
◆ 处理升级投诉的技巧
◆ 处理疑难投诉的技巧
◆ 尽最大努力让客户满意"是处理客户抱怨时的积极态度;
◆ 处理客户投诉是在寻找双赢的平衡点
◆ 弹回式服务弥补技巧(BouncingBack);
◆ 掌握有效抚慰情绪高度激动客户的方法;
案例分析:总结与演练处理客户抱怨的六步绝招;
角色扮演:演练接待投诉的CLEAR技巧
◆ 处理顾客投诉与抱怨的方法
◆ 重大投诉处理
◆ 不回避并找出原因
◆ 正视投诉追根究底
◆ 绘制工作网络图,上司,媒体,高层,中立机构,项目小组配合,运用团队解决问题
◆ 处理抱怨设定目标
◆ 协调与处理
总结: 前事不忘,后事之师
案例分析: 松下的客户抱怨中心

第七章、企业服务品牌

◆ 优质的客户服务是最好的企业品牌
◆ 客户服务对于一个企业有什么意义?
◆ 只有出色的客户服务才会使你具有超强的竞争力
◆ 牢固树立服务品牌。
◆ 创造企业品牌
案例分析:DELL
◇服务品牌是防止客户流失的最佳屏障
◇客户叛离是一种严重的传染病
◇客户叛离的最佳疗法--"以客户为中心"
◇老客户=更少的费用
◇老客户=丰厚的利润
◇行动计划
总结研讨
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导师介绍:张嫣老师
国际职业培训师协会认证讲师、工商管理硕士、清华大学、中山大学客座讲师。历任跨
国公司、港资集团公司、DELL(中国)销售经理、大区经理等职位、专职从事营销工作近十
年,从一线业务人员到营销管理工作,成功积累和总结了丰富的市场营销精粹经验,并先后
在各家企业取得了优秀业绩。

所授课程:《成功大客户销售顾问的全脑博弈》、《一线万金之--电话销售技巧》、《精妙
的客户服务关系团队、客户服务技巧提升》、《现代商务礼仪与职业形象塑造》、《如何有
效处理客户投诉》、《优势谈判技巧》、《高绩效销售团队建设与销售人员考核与激励》等
培训过百场,均获得学员和企业的高度评价。

授课特色:(实战型)作为实战讲师,张老师的培训将大量采用特色讲授、情景案例、角色
扮演及游戏等形式,注重理论技巧与企业的实际情况相结合,强调学员心得交流及经验分享
,能启发和引导学员思路,并在寓教于乐参与氛围中使学员逐渐改变观念、提升销售技能与
个人修养。

服务过的企业:SOHO中国、万科房地产、艾默生、金蝶软件(北京、深圳、苏州、上海分公
司)、上海电信、绵阳电信、福建电信、上海可口可乐、东莞可口可乐、ABB、BP液化石油、
贵州移动、东莞移动、华安集团(一年)、香港思百吉公司、河南中行、北京建行(3期)、
贵州建行、厦门农行、上海民生银行、浦发银行、上海交通大学、北京联合大学(2期)、
康佳集团、友邦保险(苏州)、友邦保险(上海)、苏州太平保险、平安保险、现代计算机
上海华实传媒、中国仪器集团进出口有限公司(3期)、七匹狼服装、 广州仁爱医院、九阳
小家电、联想电脑、IBM长城、中联医药集团、TCL集团、中铁快运集团、中通远洋物流集团
、三九医药、海王药业、肯德基、新城建设集团、上海理光(2期)、上海西部集团、 信息
产业集团、飞利浦照明、大唐电讯海南椰树集团、上海震旦集团、红蜻蜓集团、等百余家企
业提供培训及咨询服务
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学习费用:2500元/人(含培训费、教材费、午餐费、茶点费等)

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Sunday, May 17, 2009

总经理必须掌握的三大财务报表及报告

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总经理的财务管理实战高级研修班

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时间与地点:
2009年6月05-06日 上海-良安大酒店
2009年6月12-13日 深圳-名兰苑酒店
2009年7月17-18日 上海-良安大酒店
2009年8月07-08日 深圳-名兰苑酒店

全国统一服务热线:400-8899,628
华东地区专线:021-5109,9475
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课=程=背=景:
在企业运营中,财务数据可以将企业的各项经营活动按照统一的标准进行评价和比较,
因此对于企业管理者而言,掌握财务管理技能和方法绝非可有可无,优秀的经理人必须具备
较为系统的财务知识和成本意识,并在决策和管理过程中全面考虑财务因素,尤其是作为企
业的高管该方面的需求尤其强烈,本课程专门为此而开发。

课=程=目=标:
通过高效的培训方法,使参加者能够全面理解财务管理、建立与财务沟通的平台,从财
务的角度审视和重整自身工作,以便将企业整体战略与自身的财务管理责任更好地结合起来
,有效提升企业的管理水平。借此课程将有效帮助企业规范管理,提高企业资源配置的效果
,改善资源的利用效率,从而有效提升企业的盈利能力,与此同时保持企业的稳健永续经营
。课程通俗易懂,深入浅出,将一改财务在参加者心目中深奥、枯燥的印象,让其体会到财
务管理的作用和乐趣。具体培训收益可以主要概括为以下几点:
一、透彻掌握三大财务报表,读懂财务报告
二、各部门与财务人员在统一的平台上达成有效沟通
三、强化现金流意识,提高资金运作效率
四、学会使用预算管理加强内部管理,提升资源配置的效果
五、掌握主要成本的管理与控制方法,提升企业价格竞争力,帮助企业渡过"严冬"
六、运用财务思维解读企业运作,并寻求提升经营绩效的方法

参=加=对=象:
本课程主要针对企业总裁、总经理、集团公司事业部的总经理、决策者以及极具潜质的高层
管理人员。

课=程=形=式:实操讲解-深度解析-实战分享
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课.程.大.纲:
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财务会计报告阅读与分析篇
一、会计基础知识
(一)财务会计报告体系
1)会计报表
2)会计报表附注
3)财务情况说明书
(二)会计要素
1)资产
2)负债
3)所有者权益
4)收入
5)费用
6)利润
(三)会计恒等式
1)现代复式记账法
2)会计恒等式

二、资产负债表的阅读与分析
(一)从逻辑结构与主要内容宏观了解公司运作
1)资产负债表的逻辑结构
2)资产负债表的主要内容
(二)各项经营活动在报表上的具体反映
1)货币资金
2)应收票据
3)应收账款
4)其它应收款
5)预付账款
6)存货
7)固定资产
8)累计折旧
9)无形资产
10)应付账款
11)应付工资
12)其它应付款
13)应交税金
14)其它应交款
15)实收资本
16)资本公积
17)盈余公积
18)未分配利润
(三)资产负债表分析
1)评价资产分布状况及其资产结构
2)评价资金来源与融资结构
3)评价偿债能力与风险
4)评价营运能力及其管理效率

三、利润表的阅读与分析
(一)利润的形成过程
1)利润的概念
2)利润的形成
(二)利润表各项内容详解
1)营业收入
2)营业成本
3)营业税金及附加
4)管理费用
5)销售费用
6)财务费用
7)营业外收入
8)营业外支出
9)投资收益
10)所得税
(三)税收对利润及现金的影响
1)财产税对利润及现金的影响
2)行为税对利润及现金的影响
3)所得税对利润及现金的影响
4)流转税对利润及现金的影响
5)基金对利润及现金的影响
(四)利润表分析
1)评价企业的盈利能力
2)评价企业的运营能力
3)评价经营成果增减变动原因及变化趋势
4)分析业务的成长性

四、现金流量表的阅读
(一)现金流量表主表阅读
1)经营活动产生的现金流量分析
2)投资活动产生的现金流量分析
3)筹资活动产生的现金流量分析
4)汇率变化产生的现金流量分析
(二)现金流量表附表阅读
1)将净利润调整为经营活动产生的现金净流量
2)不涉及现金的重大投资筹资活动
3)现金及现金等价物的净变化
(三)现金流量表分析
1)现金流量比率分析
2)收益质量分析
3)现金流量结构分析

五、财务报告陷井与内部审计
(一)财务报告陷阱识别实务
1)虚假财务报告的概念
2)虚假财务报告的动机
3)财务报告粉饰原理
4)粉饰报告的手段归类
5)如何通过报表发现财务舞弊
(二)内部审计实务
1)内部审计的概念、特点
2)符合性测试与实质性测试

财务分析篇
一、财务分析的作用与方法
1)财务分析的概念
2)财务分析的作用
3)财务分析的方法

二、财务比率分析
1)净资产收益率
2)总资产报酬率
3)资产保值增值率
4)流动比率与速动比率
5)现金流量负债比率
6)资产负债率
7)产权比率
8)已获利息倍数
9)总资产周转率
10)社会贡献率
11)销售(营业)增长率
12)资本积累率
13)总资产增长率
14)主营业务利润率
15)成本费用利润率
16)权益乘数

三、营运资本分析及资金危机的解决对策
(一)营运资本及其具体分析
(二)企业发生资金危机的原因及其对策
1)发展过快及其对策
2)管理不佳及其对策
3)错误的财务政策及其对策
4)盈利危机及其对策
5)销售危机及其对策

四、存货管理
1)存货成本的构成
2)经济进货批量
3)订货点与安全存货
4)存货管理与ABC控制法

五、应收账款管理
1)应收账款成本的构成
2)信用政策
3)收账政策
4)信用管理体系的构建

六、财务杠杆效应
1)财务杠杆的概念
2)财务杠杆系数
3)财务杠杆的作用
4)财务杠杆与财务风险
5)财务风险的评价与防范(Z-SCORE模型)

七、综合分析――杜邦分析模型及其具体运用
1)杜邦分析模型
2)杜邦分析模型的具体运用(案例剖析)

全面预算管理与成本管理篇
一、全面预算管理
(一)实行全面预算管理过程中存在的主要误区
1)缺乏战略指导
2)脱离市场环境
3)基于过去,凭空想像
4)缺乏价值链分析
(二)全面预算管理的流程
1)确定目标
2)预算编制
3)预算监控
4)预算修订
5)预算考评
(三)全面预算管理的内容
1)业务预算
2)资本预算
3)筹资预算
4)财务预算
(四)预算的编制依据
1)企业的战略发展规划
2)企业的历史经营数据
3)未来市场的客观预算
4)企业自身的运营能力
(五)预算的编制方式
1)自上而下式
2)自下而上式
3)上下结合式
(六)编制预算的主要方法
1)固定预算
2)弹性预算
3)滚动预算
4)零基预算
5)概率预算
(七)预算的编制流程
1)经营目标下达
2)资本预算制定
3)销售预算制定
4)生产预算制定
5)采购预算制定
6)费用预算制定
7)融资预算制定
8)现金预算制定
9)预算报表编制
(八)预算的调整
1)预算调整的前提
2)预算调整的流程
(九)预算执行与考核
1)预算执行过程中情况的反馈
2)预算跟踪
3)预算考核

二、全面成本管理
(一)基本概念
1)成本和费用的定义
2)产品成本的不同定义
3)成本动因
4)不同特性成本对于成本管理的影响
(二)主要成本的管理与控制方法
1)产品纯成本
2)质量成本
3)效率成本
4)资金占用成本
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导师介绍:章从大先生
(中国唯一纵横"财务、人力资源、管理"三大领域的"三栖"实战财务专家)中国人民
大学MBA,中国注册会计师(CPA)、注册税务师(CPT), 著名实战派财务管理专家与人力
资源管理专家。财务主管、副总经理、师事务所首席注册会计师、中美合资企业首席财务官
(CFO)、财务总监。 精通财务管理咨询及税务策划、资本运作、企业内部审计及内部控制
与财务风险管理制度设计、项目可行性分析及项目融资、人力资源管理与开发技术等,从管
理的角度解读财务,从财务的角度分析管理,能将专业的财税类课程讲解得通俗易懂且趣味
横生,先后为全国数十家企业提供深度咨询服务,为上百家企业提供企业内训服务,成功举
办过上百场大型公开课。主讲的《内部审计及内部控制与财务风险管理》、《总经理的财务
管理实战高级研修班》、《微利时代打造企业竞争力的管理利器――全面预算管理与全面成
本控制实战》、《企业经营战略》、《新企业所得税法解读和应对策略及实施后的合法节税
技巧与涉税风险防范》、《税务策划技巧与实务》、《企业中高收入者的薪酬奖金纳税筹划
(避税)》、《税务风险规避与防范》、《房地产企业土地增值税清算与筹划实务》、《非财
务经理的财务管理》、《财务管理沙盘模拟》、《公共关系与商务礼仪》、《企业营销理念
与技巧》、《团队建设与管理》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《打造强势执行力
》等课程深受业内人士好评。接受过章先生培训指导的部分客户有:中国电信、中国石油、
中国石化、扬子江动力、宏福集团、亚星客车、奔驰汽车、赛德电气、华山光电、正大饲料
、万科房产、德美化工、威丝曼服饰、安徽古井集团、河南航空食品、台州市经济与贸易委
员会……等上千企业,均受到客户的一致赞扬。

授课风格:旁征博引,诙谐幽默,深入浅出。
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学习费用:2800元/人(含培训费、教材费、午餐费、茶点费等)

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Saturday, May 16, 2009

多批少量时代的多技能员工培养体系

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多批少量时代的多技能员工培养体系

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时间地点:

2009年6月12日 深圳
2009年6月19日 上海

全国统一服务热线:400-8899,628
华东地区专线:021-5109,9475
广东地区专线:020-3366,5697 / 3452,0981
电 邮:hrlawclub @126.com
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课程背景:
新劳动合同法实施,制造企业用工成本显著上升,随着世界金融危机的暴发,中国制
造业的的整体数量和规模,无可避免地面临着收缩的压力,特别是欧美国家消费需求减少
,制造企业面临订单显著减少。倒闭、亏损、裁员的信息几乎骇闻惊人。尤其是劳动密集
型集业,更是难以为继。2008年11月上旬,国务总理温家宝同志来到广东省视察,在鼓励
遭遇世界金融危机冲击的企业时说:"冬天来临,春天更近"。"冬天"让我们正承受着
各种考验,"春天"我们依然面临更多的挑战。无论是面对考验还是挑战,对企业来说都
需要一种超强的抵御能力。
对于制造企业来说裁员并不是出路,可是对多数制造企业来说,不裁员就会没有出路
。通过减员固然可以降低成本的压力,但是从积极的意义上讲却削弱了企业的人力资本。
是的,销售量虽然下降了,但是顾客的期望并没有降低。甚至在这种特殊的环境下,市场
对产品和企业的本身提出了更高的要求。怎样才能解决用最少的人,做更多的事和把事情
做好,同时还必须是高效率、低成本和高品质的问题呢?
培养"多技能员工"!"多技能员工"在丰田称呼为"活人、活空间",即鼓励员工
都成为"多技能员工"以创造最高价值,这也企业何以花费巨大的人力物力培养"多技能
员工"原因。构筑多技能员工培养体系,让制造企业从容应对环境、市场的变化,提高企
业的应变能力及提高企业竞争力!
该课题不但可以为企业解决减员后如何优化人力资本的问题,而且还是解决多品种小
批量生产的最佳方案。

课程收益:
●让企业更好地适应市场的变化,提高企业竞争力;
●有利于综合性人才的培养及各岗位员工之间的互相理解配合,降低内耗,增加企业人力
资源管理的柔性,节约人力资源的使用成本;
●随时调整不同岗位上的作业任务,灵活自如地安排人员,使员工做到一专多能或全能发
展,增强员工的工作兴趣,保持员工工作热情、新鲜感和挑战性;
●培训员工提高工作的价值的含量,不同工作岗位上学习到新的技能和知识,成多面手;
掌握更多的工作技能,对其职业素质和竞争力都将是一个好的提升。

谁应该参加:
适合总经理、制造经理(总监)、人力资源经理(总监)、产品技术经理(总监)以及制造现场
基层领导者

培训形式:
讲师讲授、案例分析、理念撞击

课程用时:
1天/6.5个小时
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第一章: 多技能员工的起源与发展
多技能员工的正确定议;
讨论题:到底谁是制造业今天的牛人与红人
关键词:职能/技能/工位/工序
多能工的起源
---昨天的水蜘蛛;
走过令人向往的时代
---多能工诞生的三大目的;
多能工的兴起
---制造业生产特征的划时代变革.


第二章: 构筑多能工培养育体系的四大要点
多能工培养成功的关键
---领导重视;
多能工生存的基础
---良好的员工生存环境;
多能工成长的中流砥柱
---高素质的基层管理队伍;
系统化解决问题的方法:
---构筑完整的多能工培养体系;
多技能员工训练系统构筑;
多技能员工作业系统构筑;
多技能员工激励系统构筑;


第三章: 多能工培养体系的三大模块
多技能员工训练系统构筑
计论:谁是首当其充的责任者?
培养多能工的四个主要原则;
分享:NPS多能工培养的五个步骤;
多能工培养计划的八大内容;
案例:某公司多能工培养计划与实践;
多技能员工作业系统构筑
多能工作业的四大要点;
深刻理解标准作业的三大内涵;
案例: 实现多能工培养从说服到舒服的跨越;
多能工培养必须与生产方式改革并行;
生产线的"三化"改革方向;
设备的"三不原则";
案例:某日资企业数据化快速换线管理系统分享
多技能员工激励系统构筑
讨论:怎样才能让多能工生存下去?
讨论:你说自己公司多能工生存环境很好的依据是什么?
设计科学合理的绩效考核方案;
双赢的直接利益激励法;
案例:推进式U形拉作业奖励制度;
员工直接参与管理的精神激励法
案例:某知名企业下级评价上级的具体方案;


第四章:多批小量与快速生产
构筑快速换型系统
构筑快速换型系统的目的
制造业换型过程中存在的典型问题
换型过程中主要出现的三种情况
换型系统构筑的技巧
换型过程中的其它注意事项
"效率管理"技巧分享
提高工厂效率的三大原则
提高工厂效率的四大要点
提高工厂效率的三忌
对提高工厂效率的几点建议
解决一个首要问题--扫除思想障碍
研究具体的效率提升方案
确立目标,树立信心
改变组织,击发激情
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● 讲师介绍: 陈老师
-工商管理硕士
-国内制造管理专家
-MMC授权讲师
-MMC制造管理中心高级顾问
历任日资世界五百强企业生产主管、品质主管,生产经理、制造总经理等,曾师从小
川一也(日本能率协会管理中心专家,日本WF&IE研究第一人,日本制造业研究的国宝级人
物)专门研习标准工时与动作研究,多次被派往日本和新加坡进修及培训(丰田JIT生产方
式,对NPS有系统及深入研究和实践),陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,
质量,技术,人员)。陈老师在日系企业十几年的管理生涯中, 对制造企业人员的管理和培
养有深入研究和实践,特别是在生产型企业的人员培养方面有着丰富的成功案例。主讲课
程有:《全能班组长训练》、《多技能员工培养体系》、《制造企业80后一线员工管理》
、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、《构筑高精度标准工时
ST管理系统》等。主要出版著作:《反省中国式工厂管理》、《挑战80后员工管理》。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、霍尼韦尔、
ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦
记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰田、东风汽车、福
田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、锦湖轮胎等近千家客户提供过培训或
咨询服务,至今有一万以上人次接受其专业课程训练。十几年知名日本企业的制造管理经
验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释,让陈老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性
高,被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师!

来自学员的评价(节选):
◆ 陈老师的表达浅显易懂,因是从基层成长,所举例子恰当合适,实用性强。课程很好地
从人性、感情等方面阐述如何做好一个管理者,同时还应该从技术层面研究做好管理工作。
--上海通用电气有限公司/张一

◆ 在学习过程中感触最深的是所有的生产管理问题,陈老师都能给予详细解答与指导!
--联想电子/肖亚林

◆ 陈老师的工作经验非常丰富,课程内容是对我们平时工作非常好的汇总。
--柯尼卡美能达光学有限公司/王萍

◆ 因为与目前工作相关,且内容介绍讲解很实用,老师很清楚工厂生产方面的状况和实际,
有丰富的管理经验。
--华为技术/潘晓军

◆ 陈老师的培训是灵活、流畅、生动、快乐的学习。
--中达电通股份有限公司/杜慧

◆ 陈老师非常有感染力,课程时间节奏控制非常好。
--(美资)珠海保税区光联通讯有限公司/马强

◆ 陈老师的的培训生动,具体,实用性强,为日常工作提供了很好的工作方法和工作思路。
--武汉精伦电子股份有限公司/张慧
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费 用:1,000 /人(含资料、讲义费、中餐、茶点等)

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M M C 制 造 管 理 中 心

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Friday, May 15, 2009

实战型全能班组长训练

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实战型全能班组长训练

2009年5月23-24日 深圳

主 办:M M C 制 造 管 理 中 心

2200 元 /人(费用包括:讲义资料费、午餐等)

全国统一服务热线:400-8899,628
华东地区专线:021-5109,9475
广东地区专线:020-3397,2216 / 3452,0981
电邮:salesclub@126.com
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课程背景:
作为企业最基层的管理员,班组长是企业财富创造的直接推动者。班组长的工作动力,对于企
业的不断向前发展起着举足轻重的作用.班组长是员工的直接领导者,是企业上层与员工沟通的桥
梁。 班组长工作能力的高低,工作方法的科学与否,工作技巧的适当与否,与现场的正常运作息息
相关。
当部分80后一代新型员工涌入企业班组,80年代新型员工以自我为中心、崇尚自由新思维和
新观念;又具有可塑性强、学习能力强、自信和创新这些特质,班组长们如何应对80后员工正在
挑战传统管理模式的现实?本课程将给予全部解决方案。

课 程 特 色:
讲师系十几年在著名日资企业从基层主管一直摸爬滚打到制造系统高层,对基层班组长人员
的管理有着极其丰富的经验,讲师在多年实践中提练出班组长在日常管理及职业通道方面经常会
遇到的十九个问题,本课程的中心主旨也是围绕此十九个问题一一展开:
01. 怎样实现从员工到班长的跨越? 02.班组长的真实身份(我是领导吗)? 03.企业班组长
有哪几种不称职表现? 04.班(组)长的四大惯性病; 05.班(组)长四大惯性病的起因; 06.班(
组)长四大惯性病的处方;07.班组长的工作重心探讨;08.企业到底需要什么样的班组长;09.工
前会议失败的三种模式与成功的八大技巧;10. 班长怎样看待升职和同级的竞争; 11. 班长和员
工谈判的五大要点;12. 员工为什么会犯错;13. 员工为什么会离开;14. 员工为什么不和你接
近;15. 怎样管理好你的员工;16. 怎样让员工忠诚; 17. 如何教育员工改变对待问题的态度;
18. 效率与能力的区别及计算;19. 设备综合能力的理解及运算;

学 习 目 的:
使企业的班(组)干部深入浅出地把握必要的管理常识;
使学员准确深刻地把握80后班组员工的特点与之相对应的管理方法;
紧密地结合现场工作的实际使他们在学习中掌握更多的工作技巧;
同时适用于不同文化层次,不同工作资历,不同产品行业的班(组)干部学习与参考。

受 众 对 象:
企业各班组长、一线主管、生产主管、生产经理

授 课 形 式:
讲师讲授、案例分析、理念撞击、行动表单
-------------------------------------------------------------------------------------
课 程 提 纲:

第一部份: 管理基础理论篇(提高认识)
一、管理的定义与彼得杜拉克的观点
(管理学循环理论与核心)
二、企业管理的三大任务
三、企业管理的两种含义和一个方面
老师观点阐术:管理就是借力
(中国武术与管理解招)
四、领导的三大标志
(班长到底怎样称呼更为贴切)
五、管理员与领导的联系与区别
(男上司如何管理异性下属的说长道短?)
(男下属如何管理异性上司的偏激傲慢?)
六、基层领导的五大作用与三种类型。

第二部份: 思想观念革新篇(统一思想)
一、什么是团队与团队学习
二、团队建设的两种失败模式 / (讨论:为什么需要发扬团队精神?)
三、班组80后的团队训练
四、班组80后员工的团队学习
五、怎样才能使自己永远不会失业
六、学做管理到底需要先学什么? / (做人的原则与做管理员的原则)
七、凡做大事者必须先从小事做起 / (正所谓一屋子不扫何以扫天下?)
八、班(组)长的三种不同来历 / (优秀员工如何放飞自己的班长梦)
九、班(组)长最令人头痛的四大工作缺陷
十、班(组)长四大工作缺陷的起因
十一、班(组)长四大工作缺陷的处方
十二、(80后)、不同职能班(组)长的工作重心/(论文共享:班组长工作重心探讨.)
十三、一个基层管理员经常想不通的问题 / (为什么别人的问题变成了自己的责任?)
十四、彼得定律与升迁的关键因素 / (能否升职到底凭什么?机会就在你的手上?)
十五、企业最需要什么样的基层管理员 / (悟性?洞察力?执行力?提升力?)

第三部份: 基层领导艺术篇(群伦之道)
一、如何实现有效的员工教育
---员工素质低不是你的责任,不能提高员工的素质是你的责任
---员工为什么会犯错? /---员工为什么会流失?
---员工为什么不愿意和管理员接近?
---班组80后员工工作指导五步骤
---80后班组管理者的自我提升
---班组80后员工的日常会议技巧
二、人性化管理三/五理论在工作实践中的应用
经典案例 1.晚班员工打瞌睡为什么不用批评? / 2.如何让员工参与管理?
三、沟通的黄金与白金定律在管理中的活用
---班组80后员工的人际沟通技巧
---怎样才能让你的员工忠诚?/---工前会议失败的三种模式与成功的八大技巧;
---掌握和员工谈判的5个要点。
四、改善提案书的写作技巧

第四部份:现场业务篇(超越自我)
一、现场管理的定义(广义与狭义)
二、现场管理的三大核心与五个方面
三、现场管理工作的三大基石
四、现场管理的七大浪费
五、5S的内容与起源
六、5S管理活动推行的效用
七、5S管理活动推行的要点
(讨论: 什么是原汁原味的5S内涵)
八、目视管理的定义与目的
九、目视管理的三大组成系统
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讲师介绍: 陈老师
-工商管理硕士
-国内制造管理专家
-MMC授权讲师
-MMC制造管理中心高级顾问
历任日资世界五百强企业生产主管、品质主管,生产经理、制造总经理等,曾师从小川一也
(日本能率协会管理中心专家,日本WF&IE研究第一人,日本制造业研究的国宝级人物)专门研习
标准工时与动作研究,多次被派往日本和新加坡进修及培训(丰田JIT生产方式,对NPS有系统及
深入研究和实践),陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术,人员)。陈老师
在日系企业十几年的管理生涯中,对制造企业人员的管理和培养有深入研究和实践,特别是在生
产型企业的人员培养方面有着丰富的成功案例。主讲课程有:《全能班组长训练》、《多技能员
工培养体系》、《制造企业80后一线员工管理》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精
细化现场管理》、《构筑高精度标准工时ST管理系统》等。主要出版物《反省中国式工厂管理》
、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、霍尼韦尔、ABB、柯
尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、
科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延
锋伟世通、秦山核电、创维、锦湖轮胎等近千家客户提供过培训或咨询服务,至今有一万以上人
次接受其专业课程训练。 十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观
点阐释,让陈老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高,被学员们誉为所见过的最实在、
最切合实际的培训师!

来自学员的评价(节选):
◆ 陈老师的表达浅显易懂,因是从基层成长,所举例子恰当合适,实用性强。课程很
好地从人性、感情等方面阐述如何做好一个管理者,同时还应该从技术层面研究做好管理工作。
--上海通用电气有限公司/张一

◆ 在学习过程中感触最深的是所有的生产管理问题,陈老师都能给予详细解答与指导!
--联想电子/肖亚林

◆ 陈老师的工作经验非常丰富,课程内容是对我们平时工作非常好的汇总。
--柯尼卡美能达光学有限公司/王萍

◆ 因为与目前工作相关,且内容介绍讲解很实用,老师很清楚工厂生产方面的状况和实际,有
丰富的管理经验。
--华为技术/潘晓军

◆ 陈老师的培训是灵活、流畅、生动、快乐的学习。
--中达电通股份有限公司/杜慧

◆ 陈老师非常有感染力,课程时间节奏控制非常好。
--(美资)珠海保税区光联通讯有限公司/马强

◆ 陈老师的的培训生动,具体,实用性强,为日常工作提供了很好的工作方法和工作
思路。
--武汉精伦电子股份有限公司/张慧

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报 名 表 (传 真:020-34,50,68,95)

公司名称

培-训联系人 联系电话 传真

移动电话 电子邮箱

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参加日期:


参加培-训课程:□ 实战型全能班组长训练 参加人数 费用总计 元

参加人:------------------------ ------------------------ ------------------------


参加人:------------------------ ------------------------ ------------------------


付款方式: (请选择打"√") □1、电汇 □2、转帐 □3、支票 □4、现金

实战型全能班组长训练

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实战型全能班组长训练

2009年5月23-24日 深圳

主 办:M M C 制 造 管 理 中 心

2200 元 /人(费用包括:讲义资料费、午餐等)

全国统一服务热线:400-8899,628
华东地区专线:021-5109,9475
广东地区专线:020-3397,2216 / 3452,0981
电邮:salesclub@126.com
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课程背景:
作为企业最基层的管理员,班组长是企业财富创造的直接推动者。班组长的工作动力,对于企
业的不断向前发展起着举足轻重的作用.班组长是员工的直接领导者,是企业上层与员工沟通的桥
梁。 班组长工作能力的高低,工作方法的科学与否,工作技巧的适当与否,与现场的正常运作息息
相关。
当部分80后一代新型员工涌入企业班组,80年代新型员工以自我为中心、崇尚自由新思维和
新观念;又具有可塑性强、学习能力强、自信和创新这些特质,班组长们如何应对80后员工正在
挑战传统管理模式的现实?本课程将给予全部解决方案。

课 程 特 色:
讲师系十几年在著名日资企业从基层主管一直摸爬滚打到制造系统高层,对基层班组长人员
的管理有着极其丰富的经验,讲师在多年实践中提练出班组长在日常管理及职业通道方面经常会
遇到的十九个问题,本课程的中心主旨也是围绕此十九个问题一一展开:
01. 怎样实现从员工到班长的跨越? 02.班组长的真实身份(我是领导吗)? 03.企业班组长
有哪几种不称职表现? 04.班(组)长的四大惯性病; 05.班(组)长四大惯性病的起因; 06.班(
组)长四大惯性病的处方;07.班组长的工作重心探讨;08.企业到底需要什么样的班组长;09.工
前会议失败的三种模式与成功的八大技巧;10. 班长怎样看待升职和同级的竞争; 11. 班长和员
工谈判的五大要点;12. 员工为什么会犯错;13. 员工为什么会离开;14. 员工为什么不和你接
近;15. 怎样管理好你的员工;16. 怎样让员工忠诚; 17. 如何教育员工改变对待问题的态度;
18. 效率与能力的区别及计算;19. 设备综合能力的理解及运算;

学 习 目 的:
使企业的班(组)干部深入浅出地把握必要的管理常识;
使学员准确深刻地把握80后班组员工的特点与之相对应的管理方法;
紧密地结合现场工作的实际使他们在学习中掌握更多的工作技巧;
同时适用于不同文化层次,不同工作资历,不同产品行业的班(组)干部学习与参考。

受 众 对 象:
企业各班组长、一线主管、生产主管、生产经理

授 课 形 式:
讲师讲授、案例分析、理念撞击、行动表单
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课 程 提 纲:

第一部份: 管理基础理论篇(提高认识)
一、管理的定义与彼得杜拉克的观点
(管理学循环理论与核心)
二、企业管理的三大任务
三、企业管理的两种含义和一个方面
老师观点阐术:管理就是借力
(中国武术与管理解招)
四、领导的三大标志
(班长到底怎样称呼更为贴切)
五、管理员与领导的联系与区别
(男上司如何管理异性下属的说长道短?)
(男下属如何管理异性上司的偏激傲慢?)
六、基层领导的五大作用与三种类型。

第二部份: 思想观念革新篇(统一思想)
一、什么是团队与团队学习
二、团队建设的两种失败模式 / (讨论:为什么需要发扬团队精神?)
三、班组80后的团队训练
四、班组80后员工的团队学习
五、怎样才能使自己永远不会失业
六、学做管理到底需要先学什么? / (做人的原则与做管理员的原则)
七、凡做大事者必须先从小事做起 / (正所谓一屋子不扫何以扫天下?)
八、班(组)长的三种不同来历 / (优秀员工如何放飞自己的班长梦)
九、班(组)长最令人头痛的四大工作缺陷
十、班(组)长四大工作缺陷的起因
十一、班(组)长四大工作缺陷的处方
十二、(80后)、不同职能班(组)长的工作重心/(论文共享:班组长工作重心探讨.)
十三、一个基层管理员经常想不通的问题 / (为什么别人的问题变成了自己的责任?)
十四、彼得定律与升迁的关键因素 / (能否升职到底凭什么?机会就在你的手上?)
十五、企业最需要什么样的基层管理员 / (悟性?洞察力?执行力?提升力?)

第三部份: 基层领导艺术篇(群伦之道)
一、如何实现有效的员工教育
---员工素质低不是你的责任,不能提高员工的素质是你的责任
---员工为什么会犯错? /---员工为什么会流失?
---员工为什么不愿意和管理员接近?
---班组80后员工工作指导五步骤
---80后班组管理者的自我提升
---班组80后员工的日常会议技巧
二、人性化管理三/五理论在工作实践中的应用
经典案例 1.晚班员工打瞌睡为什么不用批评? / 2.如何让员工参与管理?
三、沟通的黄金与白金定律在管理中的活用
---班组80后员工的人际沟通技巧
---怎样才能让你的员工忠诚?/---工前会议失败的三种模式与成功的八大技巧;
---掌握和员工谈判的5个要点。
四、改善提案书的写作技巧

第四部份:现场业务篇(超越自我)
一、现场管理的定义(广义与狭义)
二、现场管理的三大核心与五个方面
三、现场管理工作的三大基石
四、现场管理的七大浪费
五、5S的内容与起源
六、5S管理活动推行的效用
七、5S管理活动推行的要点
(讨论: 什么是原汁原味的5S内涵)
八、目视管理的定义与目的
九、目视管理的三大组成系统
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讲师介绍: 陈老师
-工商管理硕士
-国内制造管理专家
-MMC授权讲师
-MMC制造管理中心高级顾问
历任日资世界五百强企业生产主管、品质主管,生产经理、制造总经理等,曾师从小川一也
(日本能率协会管理中心专家,日本WF&IE研究第一人,日本制造业研究的国宝级人物)专门研习
标准工时与动作研究,多次被派往日本和新加坡进修及培训(丰田JIT生产方式,对NPS有系统及
深入研究和实践),陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术,人员)。陈老师
在日系企业十几年的管理生涯中,对制造企业人员的管理和培养有深入研究和实践,特别是在生
产型企业的人员培养方面有着丰富的成功案例。主讲课程有:《全能班组长训练》、《多技能员
工培养体系》、《制造企业80后一线员工管理》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精
细化现场管理》、《构筑高精度标准工时ST管理系统》等。主要出版物《反省中国式工厂管理》
、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、霍尼韦尔、ABB、柯
尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、
科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延
锋伟世通、秦山核电、创维、锦湖轮胎等近千家客户提供过培训或咨询服务,至今有一万以上人
次接受其专业课程训练。 十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观
点阐释,让陈老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高,被学员们誉为所见过的最实在、
最切合实际的培训师!

来自学员的评价(节选):
◆ 陈老师的表达浅显易懂,因是从基层成长,所举例子恰当合适,实用性强。课程很
好地从人性、感情等方面阐述如何做好一个管理者,同时还应该从技术层面研究做好管理工作。
--上海通用电气有限公司/张一

◆ 在学习过程中感触最深的是所有的生产管理问题,陈老师都能给予详细解答与指导!
--联想电子/肖亚林

◆ 陈老师的工作经验非常丰富,课程内容是对我们平时工作非常好的汇总。
--柯尼卡美能达光学有限公司/王萍

◆ 因为与目前工作相关,且内容介绍讲解很实用,老师很清楚工厂生产方面的状况和实际,有
丰富的管理经验。
--华为技术/潘晓军

◆ 陈老师的培训是灵活、流畅、生动、快乐的学习。
--中达电通股份有限公司/杜慧

◆ 陈老师非常有感染力,课程时间节奏控制非常好。
--(美资)珠海保税区光联通讯有限公司/马强

◆ 陈老师的的培训生动,具体,实用性强,为日常工作提供了很好的工作方法和工作
思路。
--武汉精伦电子股份有限公司/张慧

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报 名 表 (传 真:020-34,50,68,95)

公司名称

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参加培-训课程:□ 实战型全能班组长训练 参加人数 费用总计 元

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Wednesday, May 13, 2009

如何构建标准化的劳动定额管理系统

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如何构建标准化的劳动定额管理系统

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时间及地点:
2009年6月13-14日 深圳
2009年6月20-21日 上海

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报.名.流.程:来电咨询→报名表→回传报名表→发出参加确认函→持确认函参加
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课.程.背.景:
劳动定额,作为制造企业一种最为常用的管理方法,近年来却在实际应用过程中令
无数企业遇到了前所未有的苦恼。市场变化带来的生产方式变革、经济社会发展对员工
个性的影响、法制不断健全滋生的管理矛盾、国际金融危机对实体经济的冲击等多方面
的变故,使传统的劳动定额管理方法面临着诸多新问题的挑战。
站在企业的角度,面对微利与不断攀升的劳动成本,无论采取计时工资还是计件工
资,似乎都觉得十分有必要进行劳动定额管理。可事与愿违的是:很多企业为了实现劳
动定额付出了巨大的管理成本后,却难以收到应有的效果。而员工呢? 在劳动定额管理
的方法面前,第一时间并非去努力地实现或超越,而是动不动就把"不公平"三个字挂
在嘴边。 如果不能彻底地理解和解决员工眼中的"不公平",最后就会变成你定额他却
没所谓。
传统的定额管理方法将何去何从?到底怎样才能使其焕发出新的活力?如何才能使
员工感觉公平?方法只有一个--对传统的劳动定额管理进行系统地更新!

培.训.目.的:
通过开展工作研究,消除无效劳动,降低人工成本, 提高劳动效率,提高劳动定额管理
水平,促进劳动定额管理的技术创新和管理创新,为生产管理系统及相关管理部门提供技
术支持.

参.加.对.象:
企业劳动定额管理人员、人力资源管理人员、生产管理人员、采购管理人员(核算供应
商生产成本)

培.训.形.式:
案例分享、讨论,讲授,计算工式与表格
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课.程.提.纲:

第一讲:对劳动定额管理的系统认知?
什么是劳动定额
劳动定额的两种主要类型
实现劳动定额管理的六个目的
劳动定额管理系统的五大组成体系

问题:最基本的劳动定额方法是哪一种?
大批量和小批量的制造企业分别适用哪种定额管理?

第二讲:对标准工时研究的系统认知
标准工时的定义与时间的两大特点
标准工时确立的六个原则
不属于标准工时范围的五个方面
标准工时组成的两个部份
标准工时宽裕率的三个组成部份
问题:什么是标准化作业?
什么是标准化作业的三大内涵?

第三讲:劳动定额管理的方向与方法
劳动定额管理研究的两大领域
劳动定额管理人员的工作责职
劳动定额管理人员必备的七大条件
精细化定额管理的常用单位
劳动定额的三种制定方法
劳动定额管理的修正或变更流程(即标准化)
如何确定额度的变更周期
问题:如何克服劳动定额带给企业的负面影响?
如何计算生产线平衡效率与损的效率?

第四讲:劳动定额管理各项指标与计算方法
什么是保有定额工时
什么是有效工时与无效工时
怎样计算时间的有效利用率
什么是标准产出工时
怎样计算定额生产效率
怎样计算工厂的综合能率
如何计算工厂的综合生产性
用什么作为劳定额的最基本单位
如何确定劳动定额的各种产品单价
问题:怎样分析生产成本低减的方向?
如何确定生产效率提升的方向?
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讲师介绍:陈老师
-工商管理硕士
-国内制造管理专家
-MMC制造管理中心高级顾问
历任日资世界五百强企业生产主管、品质主管,生产经理、制造总经理等,陈老师精
通制造业领先的COB&SMT&AI等高技术制造管理;曾师从小川一也(日本能率协会管理中心
专家, 日本WF&IE研究第一人,日本制造业研究的国宝级人物)专门研习标准工时与动作
研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训(丰田JIT生产方式,对NPS有系统及深入
研究和实践), 陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术,人员)。主
讲课程有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量
生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能班组长训练》等,主要出版物
《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗
系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕
元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰
田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎
、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户提供过培训或咨询服务,至今有近万以上人次接受其
专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释,让陈
老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高,被学员们誉为所见过的最实在、最切合
实际的培训师!
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会-务-组-织:M M C 制 造 管 理 中 心

费====用:2,600元/人 (包括培训费/资料费/午餐费/早点茶点/税费等)

报.名.流.程:来电咨询→报名表→回传报名表→发出参加确认函→持确认函参加
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