007在中國: May 2009

Sunday, May 31, 2009

进出口关务与物流、财税及帐务处理技巧

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进出口关务与物流、财税及帐务处理技巧

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培=训=时=间:
2009年6月20-21日上海
2009年6月27-28日广州
2009年7月04-05日深圳

全.国.统.一.服.务.热.线：４００－８８９９６２８
华.东.地.区.专.线：０２１－５１０９９４７５
广.东.地.区.专.线：０２０－３３６６５６９７
电邮：salesclub @126.com
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培=训=对=象：
总经办、物流、财务、进出口、报关、生产、采购管理人员
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● 背景
2009年谁能实质降低成本，谁就能转危为机，率先走出金融危机实现新的发展。过去
，在华企业没有把节税纳入对管理人员的考核，对估价、补税不在乎，大手大脚。事实上
，关税及进出口环节增值税最具节约潜力，而且对生产经营的其他环节影响重大，理应予
以重视，通过海关事务改善成本管理。另一方面，面对全球经济衰退、税收回落、税收任
务却增加两成的空前巨大压力，海关正千方百计想尽一切办法加强征管完成任务。在这样
的背景下，如何通过商品归类和HS编码、优惠原产地、更低税率适用、申请海关退税、设
备减免税、转内销市场、估价、纳税争议、免除滞纳金等各个环节，全面实现节税？
海关将推进加工贸易转型升级和有序转移，出口加工区企业可以从事贸易、物流、简
单加工和研发、检测、维修带来生存状况的极大改善，"入区退税"等特殊监管区域和场
所审批、功能整合和政策叠加、区域整合的步伐空前加快，如何用好用足政策，进行税务
筹划优化供应链，让保税物流在冷环境中产出暖流？
今年开始，国家规定减免税设备不免除增值税，企业和海关对此均缺乏经验，特别是
对减免税设备的海关估价及其质疑、磋商，不仅涉及金额较大，而且专业性强、技术难度
高，极具风险并极为关键，对双方均形成哪些挑战？
对台直航后，对台自由贸易区使企业面临怎样的机遇？我国已实施的9个优惠贸易协
定是一座"富矿"，如何运用与境外的自贸区政策，包括优惠幅度高达30%的进口国关税
减免，以增加境外订单？
海关将建立"大监管体系"，推出包括实现特殊监管区域、保税监管场所与口岸监管
--现场的联动通关等一系列措施，通关环境将有哪些进一步的改善？
--海关总署出台十项支持措施，各海关又有具体实施办法，如何运用以实际受惠增强企业
的竞争力？
--海关立法、减免税管理、优惠原产地等一系列新办法新规章正开始施行，对企业带来什
么影响？
--在全球经济趋冷情况下，在华企业在海关事务管理上必须实现哪些转变？有哪些办法不
仅能依法节税，而且能通过海关事务降低企业经营成本？
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● 课程大纲

一：贸易政策分析及保税业务处理技巧
1、当前促进外贸稳定增长的措施解读
2、2009 中国关税与贸易管制有哪些调整
3、目前海关出台的帮扶企业的举措具体有哪些？
4、自由贸易区在拓展海外市场的作用
5、海关最新政策调整的趋势及加工贸易未来展望
6、跨国高层最关心的10个海关问题？如何破解？
7、进出口通关业务流程及注意事项
8、合同签订、审批、备案、通关、核销的操作流程
9、一般贸易企业如何通过加贸转型迅速做大做强？
10、电子帐册、电子手册及联网监管的操作方法
11、手册核销方法及相关问题处理技巧
11、如何避免手册串料的海关处罚及串料技巧
12、进出口外汇核销时各种疑难问题处理方法
13、深加工结转业务的控制要点及疑难问题处理
14、常因审价、归类或单证不全问题影响通关怎么办？
15、海关审价的原则及一般贸易企业如何规避风险
16、案例分析：企业如何面对海关价格质疑及举证？
18、货物归类的六大原则及风险规避？
19、单、损耗确定的10大方法及2大原则？
20、如何利用加贸发外加工政策降低企业生产成本？

二：保税业务筹划及降低税费成本处理技巧
1、进出口税收政策调整解读及影响分析
2、出口退税政策改革思路与现行政策
3、如何把握海关政策调整及进行合理避税筹划
4、如何挤身高新技术企业享受国家税收优惠？
5、内销业务如何简化手续及补税筹划？
6、选择一般贸易、来料、进料加工那个对企业更有利？
7、来料加工企业转制流程及海关、财税疑难处理
8、如何使退运、维修、补偿或更换的货物免税？
9、租赁、运往境外加工修理的价格申报如何节税？
10、消耗性材料、试机材料、受灾保税货物怎样才能免税或少征税？
11、余料、边角料、残次品、副产品如何处理才能节税？
12、企业如何开展免税的境内、外维修、检测业务？
13、研发机构进口料件、设备怎样才能免税？
14、如何避免货物类快件的税收损失？
15、减免税货物如何解除监管或处理才可能少交税？
16、新形势下如何寻找设备免税的途径
17、特殊关系、转让定价、特许费等在估价中的节税
18、怎样利用暂时进出口和ATA单证册使货物免税？
19、对疑难原产地的证明及争取最低的税率，
20、如何利用CEPA、自贸协定《亚太贸易协定》节税？
21、出口退税的最新业务操作流程及重要注意事项？
22、手册核销由购进法改为实耗法对税收的影响
23、自营出口和代理出口的税务成本分析

三：海关特殊监管区域与物流供应链整合管理
1、海关特殊监管区域的政策迭加和功能分析
2、保税物流最新政策及对企业影响分析
3、如何运用特殊监管区域解决企业疑难业务？
4、打破常规：如何利用保税物流强化供应链管理？
5、中西部保税物流区域分布与企业业务规划
6、如何通过保税物流园区进行税收筹划（案例）
7、如何利用"属地报关，口岸验放"降低物流成本
8、离岸贸易与买单、避税、截汇操作技巧（案例）
9、如何通过离岸公司降低税务、外汇及海关监管风险

四：海关稽查及企业风险防范应对策略
1、海关稽查的主要内容及稽查流程
2、如何巧妙地了解海关稽查的真正意图
3、对加工贸易企业的稽查重点及方法（案例分析）
4、对一般贸易企业的稽查重点及方法（案例分析）
5、海关对企业帐务稽查时特别关注的有哪些？
6、海关对仓库管理的稽查内容主要有哪些？
7、海关稽查中发现最多的问题有哪些？
8、海关对企业各部门具体稽查范围？
9、海关稽查详细细节及补税清单（表格）
10、海关下厂带走资料后企业如何善后补救？
11、如何避免自查补税过重及帐务调整技巧
12、海关中期下厂核查重点注意的十几个问题
13、引起海关稽查的10大主要原因及应对方法
14、如何才能有效减少海关稽查及查验的次数？
15、关联企业及交易如何避免海关稽查风险？
16、面对海关稽查的具体应对措施
17、如何寻求海关与商界双赢的解决方案
18、如何有效建立企业关务内部控制制度
案例分析：多个世界500强企业处罚案例及教训

五：海关监管与"三帐"平衡关系处理技巧
1、海关对加工贸易企业帐簿及单证规范要求
2、海关帐务的主要内容、编制方法及重要意义
3、如何因地制宜建立符合海关监管要求的帐
4、如何堆放料件、设置仓库及帐册才符合海关要求？
5、海关帐建帐中的"单/证/帐/册/表/"
6、手册不平衡及进出口倒挂的原因分析及处理
7、盘点出现盘亏、盘盈时企业如何调帐
9、海关帐建帐及三帐平衡的一般思路
10、使用ERP企业如何记录海关帐
12、电子帐册的中期核查操作及数据上报
13、海关申报与会计记录如何保持一致？
14、企业各部门如何协作做好海关帐？
15、如何建立库存平衡表和海关平衡表（图表）
16、企业进出口实际价格与海关价格不一致处理办法；
17、财务人员如何监管报关手册执行情况
18、报关、财务、仓库如何做好交叉审核
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● 专家简介:周世杰
美国伯克利大学MBA、经济学硕士，广东海关协会会员，海关管理干部学院特聘副教
授，中国注册会计师，注册商务师，珠三角著名资深关务及财税问题处理专家，广东省
外商投资企业协会、香港中国企业协会关务及投资顾问，一直以来长期在外经贸部门加
工贸易管理处及深圳、广州、南京等直属海关企业管理处、教育处、稽查处、法规处、
督察内审处等部门工作，对企业关务管理方面存在的问题有深刻的了解，并兼任多家报
关行、会计师事务所及大型外资企业的关务顾问，参与编写了《加工贸易操作指南》、
《海关稽查实务》、《进出口贸易实务》、《海关征税》、《进出口报关实务》、等10
本专著，应邀对众多外资、外贸及民营进出口企业进行过海关业务指导，近20年的外经贸
及海关从业经历，使他积累了十分丰富的关务操作管理经验，并深刻了解海关内部运作及
有关规则，特别在处理疑难关务及相关财税问题有独到的见解和技巧，是业界少有的能把
进出口贸易、海关、财务、税务、外汇、银行业务充分糅合的综合型讲师，几年来在台湾
、香港、广州、深圳、东莞、厦门、上海、南京、苏州，宁波、北京，青岛、武汉、重庆
等各地讲课，深受企业和学员的好评，周先生将以他丰富的关务及财税实操经验和精彩的
案例与大家分享。
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费用：２５００元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

您.可.信.赖.的.合.作.伙.伴：
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M.M.C.管理学院

Friday, May 29, 2009

新任经理全面管理技能提升训练

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新任经理全面管理技能提升训练

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时.间.与.地.点：
2009年6月13-14日深圳
2009年6月20-21日上海

全.国.统.一.服.务.热.线：４００－８８９９６２８
华.东.地.区.专.线：０２１－５１０９９４７５
广.东.地.区.专.线：０２０－３３６６５６９７
电.邮：hrlawclub@ 126.com
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课.程.背.景:
据调查，要想成为一名优秀的部门主管，需经过十年时间的磨练。一个未接受过系统训
练的管理者，其管理经验累积直到合格，期间企业需要付出相当的成本，企业重视管理人员
的培育与成长，但是新提升的管理者如何缩短成长周期，如何减少失误，提高效率，加速管
理者成长呢？本课程为企业分忧，为个人指点方向，帮助新任经理在有限的时间内做好角色
转换，导入系统化的管理理念，提升管理技能。

培.训.收.益：
ü解除角色转换的困惑，清晰定位管理者角色
ü掌握有效担当管理职位职责所需的方法，技能，态度
ü掌握管理的基本方法
ü有效规划时间，提升管理效率
ü掌握如何管理和培育下属，有效沟通的方法
参.加.对.象：新上任主管、经理，即将晋升主管、经理的人士

课.程.形.式：案例分享、实务分析、互动讨论
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课-程-大-纲 :

第一部分管理基本认识
一、管理的角色认知与定位
1.从专业走向管理的常见困惑
2.管理者的角色定位
3.管理者的任务
4.管理者应具备什么样的心智模式？
5.管理者应具备的能力素质
6.角色模拟：你期望的上司和你期望的下属

二、对组织管理应有的认识
1.组织的使命与目标
2.组织结构与部门职能
3.职能分解与目标体系
4.岗位职责描述法
5.组织管理的基本原则
参考模板：岗位说明书

第二部分管理基本功
一、管理基本功--计划与执行
1.认识制定计划的重要性
2.应用目标SMART原则
3.制定计划的步骤与方法
4.对下属安排工作时应考虑的原则

二、管理基本功--命令与授权
1.工作分配时的人事结合
2.工作分配的考量原则
3.自我授权能力检讨
4.四种授权风格
5.授权前的四个基本问题
6.授权对象的四种分类
7.风格-分类匹配策略
8.授权控制技巧
9.规避授权陷阱

三、管理基本功--控制与问题解决
1.控制的意义和目的
2.问题的把握
3.发现问题的方法
工具介绍：分析问题的工具和方法
4.解决问题的步骤方法

第三部分掌握高效工作方法
1.自我诊断：我的时间分析
2.经理的日常管理事项
3.80/20原则―识别轻重缓急
4.如何掌握你的PDCA时间分配
5.让ABC工作法成为习惯
6.如何化繁为简--WBS分解法
7.备忘录法的三大功用
8.常用高效工作习惯与原则
9.工作环境系统化的三大措施
10.工作授权控制技巧
工具介绍：分析问题的基本工具

第四部分管理技能提升
一、掌握管理沟通的技巧
1.如何认识管理沟通的重要意义？
2.管理者可使用的沟通方式有哪些？
3.各种管理沟通方式的选择
4.面谈沟通的障碍有哪些？
5.基本的沟通技巧―倾听，反馈，赞美
6.识别不同的沟通风格
7.分析型人的特征与沟通技巧
8.支配型人的特征与沟通技巧
9.表达型人的特征与沟通技巧
10.温和型人的特征与沟通技巧
11.如何与上司进行有效的沟通？
12.如何取得上司的肯定与信任？
13.如何与下属进行有效的沟通？
14.如何与同级部门进行有效沟通与协调？
案例讨论：发现上级命令错误怎么办？
案例讨论：如何处理下级故意越级上报？

二、如何管理和激励下属
1.掌握人格类型特点的识别方法
工具：人格类型测试工具
2.对不同人格特点下属的管理和沟通方式
3.认识四种领导风格
4.员工成长的四个阶段与领导风格匹配
案例分析：阿土出国旅游
5.80后员工培育与管理
1.为什么要重视80后员工管理？
2.80后员工的特点分析
3.对待80后员工应有的态度
4.如何做80后员工认可的上司
5.80后员工的领导对策
6.案例讨论：如何对待技能突出但不服从管理的员工
7.识别人的行为模式
8.认识激励5大原理及启示
9.寻找金钱外的动力
10.如何激发下属的责任心？
参考工具：如何激发下属责任心的12大剧场

三、绩效管理
1.什么是绩效考核与绩效管理？
2.绩效管理常见的误区
3.绩效管理的目的
4.KPI与BSC有什么不同？
5.绩效管理在企业的执行过程是怎样的？
案例分析：某著名企业绩效管理操作的全过程分析
6.如何制定部门的绩效目标？
7.如何制定下属的绩效目标？
案例分析：如何制定员工的绩效考核项目及目标？
8.如何与下属进行绩效计划沟通？
工具介绍：绩效承诺书
9.如何进行绩效跟踪--绩效偏差
10.如何进行绩效实施过程的绩效辅导
11.绩效考核前的准备
12.绩效考核应注意的事项
13.如何进行绩效面谈？
14.绩效面谈的步骤与方法
15.绩效面谈注意事项
16.案例讨论：员工不认可绩效评价怎么办？
17.如何应用绩效考核结果？
工具介绍：业绩-资质-奖金-晋升表格模板
18.绩效管理需要哪些辅助制度

四、管理者如何培育下属
1.如何正确认识部属培育与教导的重要意义？
2.谁应该对培育部属负责？
3.如何识别培育的要点？
4.如何进行新员工的培育？
5.工作教导注意事项
6.员工培育的方式方法

五、管理者如何提升下属执行力
1.重用有执行才干的下属
案例分析：为什么有些人轻松达到卓越，而有些人却还在苦苦挣扎？
案例讨论：如何区别知识，技能，才干？
2.如何对下属进行职业化意识教育？
案例分析：塞车与排队
案例讨论：你如何理解职业化― 观念，心态，习惯
3.目标管理与目标分解方法的应用
4.考核与奖罚的灵活应用
案例讨论：奖不如罚还是罚不如奖？
5.为什么需要控制管理？
6.如何理解控制―控制的实质是什么？
7.控制的5大基本方法
8.控制管理工具―控制卡的应用技巧
9.流程控制卡设计
10.制度控制卡设计
11.如何设置稽核职能
工具演练：控制卡设计练习

第五部分管理者的自我修炼
一、经理人的发展趋势
二、管理者7大阳光心态培养
三、管理者的自我经营
四、管理者如何管理自己的压力与情绪
五、管理者如何正确面对压力？
六、管理者如何增强抵抗压力的能力？
七、管理者有效的减压技巧
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导师介绍：曹礼明
中山大学MBA,中国首批PMP认证资格人员,中山大学经理教授研究会会员，曹老师有近20
年企业管理工作经验，先后担任多家企业研发经理、部门经理、人力资源总监、生产总监、
副总等职务，同时兼任咨询管理顾问数年，擅长企业经营运作规划、工厂管理变革；薪酬管
理与绩效考核、企业管理干部培养、企业人才梯队方案设计与实施、员工素质模型设计、管
理团队打造、企业文化活动实操指导。
曹老师曾为上百家企业提供管理咨询和培训工作，并被多家企业聘为人力资源辅导顾问
和干部训练总教练。曹老师主持和参与了多家企业的管理变革咨询，使多家企业从管理混乱
失控，业绩停滞不前，人员流失严重，人心涣散的状态，改变为管理制度规范，流程控制有
效，企业业绩显著提升，企业凝聚力显著增强。在为多家企业担任人力资源总教练的过程中
，曹老师擅长针对企人员的具体特点，制定适应性的人力资源改善方案，特别是企业的核心
管理团队，针对高级干部进行性格，价值观，知识能力等的具体分析，制定个性化的辅导方
案，在干部管理工作实践中不断操作和体验，取得了非常好的效果，被企业聘为人力资源长
期指导顾问。除管理变革咨询和人力资源辅导外，曹老师还擅长企业管理实战培训，从企业
沟通和激励管理，薪酬绩效管理，管理技能提升，到企业文化建设，企业管理变革的模式与
操作技巧等。曹老师始终把培训和辅导的实用性和实效性放在第一位，根据学员的实际问题
进行教授和辅导，曹老师的培训被多家企业称为教练式培训。
主讲课程：《制造型企业执行管理体系建立与提升实战训练》；《MTP中层管理干部核心
工作技能提升训练》；《企业如何管人》；《绩效面谈技巧》；《管理人员实用技能提升训
练》；《企业沟通管理》；《企业激励管理实践》；《中小企业控制模式打造》等课程。
服务过的企业：立白集团、松下电工、株州时代集团、奇瑞汽车、北京吉利大学、青岛
啤酒、精工技术、山东九阳小家电有限公司、美资普思（中国）有限公司、昆明积大制药、
兴业银行、欧普照明、中山国际玩具有限公司、马勒发动机零部件（重庆）有限公司、大庆
电力局、富士智能、恒生银行、美能达、江铃汽车、德昌电子有限公司、宇通客车、国际香
料中国有限公司、海蒂诗家具五金配件有限公司、伍尔特、魏斯蒙卫浴器材（深圳）有限公
司、丝宝集团公司等。经典案例：
1、广州某皮具有限公司―出货准交率由46.7%提高到96%, 产品合格率由64%提高到98%，产
能提升1.5倍。
2、广东某五金机柜制造公司―产能提升1.8倍，出货准交率由55%提升到85%，人员流失率从
每月20%降低到3%。
3、广州某鞋业公司 � 产能提升1.7倍，出货准时率提升到100%，品质不良率下降50%，企
业管理井然有序，企业生机勃勃。
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学习费用：２２００　元/　人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

您.可.信.赖.的.合.作.伙.伴：
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M.M.C.管理学院

Thursday, May 28, 2009

新产品的上市与行销管理

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新产品的上市与行销管理

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时.间.与.地.点：
2009年6月22-23日北京
2009年6月24-25日上海
2009年6月29-30日深圳

全.国.统.一.服.务.热.线：４００－８８９９６２８
华.东.地.区.专.线：０２１－５１０９９４７５
广.东.地.区.专.线：０２０－３３６６５６９７
电.邮：rdwork@ 126.com
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课.程.背.景:
市场管理流程（Marketing Management）决定公司作正确的事情��产品开发的方向不
能出错；产品开发流程（New Product Development Process）决定公司把事情作正确---如
何完成产品的开发任务；当产品开发出来之后如何将一个产品成功的上市，把控产品的上市
节奏并达成良好的销售业绩是很多公司在产品管理的后端面临的问题。产品的好与坏是相对
的，在新产品上市的过程中我们经常发现大量公司存在如下问题：
1.如何平衡客户的需求与自有产品的满足度？
2.如何平衡研发和市场的关系，把控产品上市的节奏？
3.如何进行新产品的市场定位和竞争策略分析，形成差异化的竞争策略，一上市就保证产品
在市场上取得成功？
4.产品上市过程中经常丢三落四，缺乏一个完整的销售资料库，非常被动的响应销售的需求；
5.新产品上市后的营销工作如何与公司的销售平台实现良好的对接，实现倍增效应？
6.新产品上市和营销的团队应该如何建立，各角色如何协同工作？……
本课程结合中国大量成功企业的产品管理实践经验，针对中国市场的工业品和消费品在
上市推广过程中碰到的问题进行了系统化的梳理，形成了一套新产品上市的流程和模板，通
过结构化的方法来保证公司的新产品一上市就能形成立体化的营销，从而保证产品很快脱颖
而出。

培.训.收.益：
1.分享业界公司在新产品上市和营销管理方面的经验教训
2.如何作好新产品上市前的市场细分，验证立项阶段的市场定位分析结果的正确性
3.如何作好产品的竞争分析，形成产品的差异化的竞争策略，确保产品一上市就能脱颖而出
4.新产品上市的结构化流程的执行，包括产品的定价、早期试用和产品上市的销售资料包的
准备，"151"策略的执行
5.总结业界企业新产品上市团队的构成及各角色职责，如何形成立体化的营销团队
6.分享新产品销售过程管理与监控的方法，新产品的销售如何与老产品的营销管道实现平滑
衔接
7.如何评估新产品上市工作的绩效，新产品上市和营销成功的关键因素有哪些？

课.程.特.色:
内容价值定位��课程内容采用国际先进的市场营销方法论，结合中国市场环境的竞争
分析与产品推广实践，总结提炼出适合中国竞争环境的产品上市和营销管理体系。实操性和
互动性��培训过程中通过对实际产品上市过程进行角色模拟演练、案例研讨等方式加深学
员对所学内容的理解以及知识转移。讲师的专业性��讲师具有丰富的产品开发、顾问销售
、业务咨询、产品推广及解决方案策划经验，确保围绕学习主题进行深层次的研讨和提升。

参.加.对.象：
公司总经理、研发总监、市场总监、销售总监、服务总监、解决方案专家、产品经理、产品
售前人员、产品销售人员。

课.程.形.式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
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课-程-大-纲 :

一、案例分析：
1.某公司产品上市失败的案例分析
2.总结：该失败的产品上市案例给我们哪些启发？
3.新产品的上市究竟要解决哪些问题
i.产品的市场定位与竞争策略制定
ii.产品的试销验证��如何形成打法
iii.产品市场的规划与销售战术的落地
iv.销售队伍的准备和销售资料包的制定
4.工业品（BToB）和消费品（BToC）在产品的上市策略上有何区别
5.业界公司在新产品上市和营销管理方面存在的主要问题
i.产品定位不清晰，缺乏明显的竞争策略
ii.缺乏试销过程的监控
iii.没有形成产品上市之前的Checklist
iv.销售队伍缺乏对新产品的支持
v.产品经理、研发项目经理、市场经理、销售经理、售后服务经理等角色在产品上市过程
中的责任分工不明确
vi.缺乏对新产品上市的绩效管理
6.演练与问题讨论

二、产品上市前的市场定位与竞争策略分析
1.产品的市场细分和目标市场选择
1）.市场细分的层次
2）.市场细分的模式
3）.市场细分的过程
4）.如何有效的进行市场细分（企业市场和消费市场）
5）.评估和选择细分市场
6）.实例讲解：某产品的目标市场和目标客户群定位分析
2.产品定位：
1）.分析目标市场的购买行为（企业市场和消费市场）
2）.如何让你的产品差异化
3）.定位：本次上市推出多少差异化
4）.定位：推出哪种定位
5）.定位：差异化的工具和手段
6）.实例讲解：某产品定位成功的实例讲解
3.产品竞争策略分析
1）.有效识别竞争者
2）.分析竞争者
l优势/劣势分析
l竞争者的反应模式
3）.产品竞争策略选择
l市场领导者的策略
l市场挑战者的策略
l市场追随者的策略
l市场补缺者的策略
4）.产品竞争情报系统
5）.实例讲解：某产品上市过程中的竞争策略分析
4.演练与问题讨论

三、产品上市流程的执行
1.如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略：先"营"后"销"
1）.如何理解营的工作
2）.如何理解销的工作
3）.营和销之间的关系
3.新产品的定价
1）.选择定价目标
2）.确定需求
3）.估计成本
4）.分析竞争者的成本、价格和交付物
5）.选择定价方法
6）.选定最终价格
7）.评估价格变化对市场和竞争者的影响
8）.实例讲解：某案例公司的产品定价流程
4.新产品上市的主要流程
1）.新产品上市流程中各环节的主要活动
2）.发布策略
3）.发布准备
4）.正式发布
5）.发布计划的执行与监控
5.新产品上市的支撑流程
1）.产品的命名管理
2）.产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
3）.产品上市的销售一指禅
6.产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
1）.产品的早期试用管理
2）.产品上市的效果评估
3）.对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
4）.新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
7.产品上市的"151"策略
8.实例讲解：新产品上市应该准备的文档和资料
9.实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容
10.演练与问题讨论

四、产品上市的组织与团队
1.新产品上市应该由哪个部门负责
1）.责任中心是谁？
2）.各业务环节在这个过程中承担什么职责
3）.团队成员如何把控产品上市的节奏
2.营销部门（Marketing）的演变
1）.不同行业营销组织的设立（企业市场和消费市场）
2）.营销组织的变化如何适应环境的变化
3）.如何建立全公司的营销导向
4）.营销部门与其他部门的关系
5）.Marketing如何成为连接R&D和Sales的桥梁
6）.实例讲解：某案例公司Marketing部门的演变
3.新产品销售队伍（Sales）的设计
1）.销售队伍的结构
2）.销售代表的培养
3）.销售过程的监控
4）.销售队伍如何执行产品的促销计划
5）.实例讲解：某案例公司销售人员（客户经理）的素质模型
4.演练与问题讨论

五、产品上市后的营销管理与过程监控
1.产品上市后的营销计划的制定
1）.产品营销的三维立体矩阵
2）.如何在不同的维度选择样板点
3）.营销节奏的控制
4）.如何制定针对不同客户群的营销手段
2.样板客户营销的项目管理
1）.客户购买行为的分析
2）.客户购买中的主要影响者
3）.如何将营销流程嵌入客户的采购流程中
4）.项目目标的设定和团队的组建
5）.制定行动计划表
6）.如何定期召开项目分析会
7）.项目监控的工具和方法
3.实例讲解：某案例公司样板客户销售项目管理的工具包
4.如何在其他市场复制样板客户的成功经验
1）.销售项目控制的节点设置
2）.公司销售平台如何对接新产品的营销
3）.销售报告的监控
4）.重大项目的监控
5.实例讲解：某公司营销计划案例分析
6.演练与问题讨论

六、产品上市的绩效评估
1.新产品上市成功的关键因素
1）.成功和失败的经验教训总结
2）.人：营销人员的素质模型
3）.流程：体系化的上市管理方法
4）.工具：逐步建立完善的知识平台
2.如何评价新产品上市是否成功
1）.业界公司对新产品上市绩效的评价指标
2）.评价指标的关注点
3.实例讲解：某公司产品上市绩效评估案例分享

七、总结
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导.师.介.绍：曾老师(Jay )：研发管理资深顾问

○专业背景:
多年高科技企业研发管理实践，具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目管理、
研发人力资源管理的理论与实战经验。在国内某大型知名企业工作期间，成功担任了多个产
品线的研发项目管理工作；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司
研发管理变革项目（IPD项目）,同时兼任该公司高级讲师。后任某知名软件企业信息安全事
业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实际经验与公司的现状相结合，全面建立产
品研发管理体系，具有丰富的研发管理经验。在进行的各类公开课、内训培训中，广泛受到
客户的一致好评和肯定。

○咨询背景:
从事研发管理咨询工作以来，成功的主持了国内最大的某网络安全厂商、国内最大的某
建筑软件厂商、某大型自动控制设备生产厂商、某大型电信运营商的研发中心、某大型系统
集成公司(上市公司)等数十家企业的产品战略规划、产品开发管理（产品开发流程、研发项
目管理、研发的创新管理等）、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面的管理咨询
项目。

○培训背景:
曾在各地多次举办产品经理管理、研发项目管理、研发绩效考核、新产品开发流程优化
与管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管
理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研
发管理咨询项目体系的建设<产品战略规划、产品开发管理（产品开发流程、研发项目管理、
研发的创新管理等）、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面，有着丰富的研发管
理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输
等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系。
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学习费用：３２００　元/　人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）

您.可.信.赖.的.合.作.伙.伴：
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M.M.C.管理学院

研发项目工具与模板实务

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研发项目工具与模板实务

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时.间.与.地.点：
2009年6月23-24日上海
2009年6月29-30日深圳
2009年6月29-30日北京

全.国.统.一.服.务.热.线：４００－８８９９６２８
华.东.地.区.专.线：０２１－５１０９９４７５
广.东.地.区.专.线：０２０－３３６６５６９７
电.邮：rdwork@ 126.com
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课.程.背.景:
面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家
和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：
1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；
2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；
3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系；
4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；
5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；
6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；
7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；
8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；
9.如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力；
10.保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……
我们的讲师团队在过去的6年中曾经为近700家企业提供了研发项目管理的内训，在总结
大量企业实践的基础上，认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相
结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目
经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完
成团队目标。
在大量案例的基础上，在2008年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广
大企业分享的工具和模板，学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本
公司的研发项目管理体系。

培.训.收.益：
1.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧
2.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色
3.掌握研发项目计划的制定、执行和监控
4.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中
5.掌握研发项目团队的绩效管理
6.分享业界研发项目成功的关键经验
7.分享资深讲师研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板，并结合企业的实践制定
行动计划，确保在自己的公司能够落地实施
8.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧

参.加.对.象：
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（
项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。

课.程.形.式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
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课-程-大-纲 :

一、案例分析
1、研发项目团队沟通的游戏
2、从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析研发项目管理的重点
3、总结项目团队角色成员在项目中的职责
4、思考：类似的问题在公司有没有经常发生？

二、研发项目管理概述
1.项目与项目管理
i.什么是项目、项目的特征
ii.产品、规划、项目的关联
iii.什么是项目管理
iv.项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)
2.研发项目管理
1)研发项目管理的特征
2)研发项目管理面临的重大挑战
3)研发项目成功和失败的主要因素
4)产品开发过程中的主要项目管理活动
3.研发项目类型（VRM）
1)全新类项目开发
2)增强类项目开发
3)维护类项目开发
4.工具与模板讲解：
1)《项目管理手册》模板��如何设计并编写公司的项目管理手册
2)《项目管理手册》实例

三、研发项目启动
1、研发项目目标的制定
1)项目目标的标准
2)项目目标的制定原则
3)如何完成研发项目目标的制定
4)演练与问题讨论
2、工具与模板讲解：
1)《技术研发项目任务书》模板
2)《产品研发项目任务书》模板

四、研发项目团队的组建
1、研发项目团队的组织形式
1)职能型组织
2)项目型组织
3)矩阵式组织
2、业界最佳的产品开发团队的构成
1)研发项目经理的角色和职责
2)研发项目核心组成员的角色和职责
3)研发项目扩展组成员的角色和职责
4)职能部门经理在产品开发中的角色和职责、
3、研发项目经理应具备的技能
1)研发项目经理的素质特征和性格特征
2)如何培养合格的研发项目经理
4、工具与模板讲解：
1)《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例
2)《跨部门的产品开发项目团队任命》模板
3)《项目开工会议程》模板
4)《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例
5)《研发项目经理培养方案》实例
5、演练与问题讨论
1)讨论：项目与项目成员、项目经理与职能部门经理的关系

五、研发项目计划制定
1、产品开发过程IT化思路
1)结构化产品开发流程体系
2)产品开发3级计划体系
--里程碑计划
--产品级计划
--各个职能领域级计划
3)流程?à计划?à项目团队的对应关系
2、进度与资源计划
1)讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
2)研发项目计划的作用
3)研发项目计划制定的流程
4)项目计划制定的原则
5)项目计划制定的要素
6)研发项目计划的分级分层管理体系
3、研发项目计划的制定的五个步骤
1)WBS介绍（作用、示例）
2)WBS分解的衡量标准
3)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
4)五种常见的估计方法
5)规模、工作量、工期估计
6)PERT图的绘制
7)如何加快项目开发进度
--关键路径法
--快速跟踪法
4、情景化知识管理在研发项目管理中的应用
5、业界研发资源紧张问题解决的14种方法
1)平台化与项目化
2)管道管理与优先级排序
3)等等
6、工具与模板讲解：
1)《研发项目估计操作指导书》模板
2)《规模估计》模板
3)《工作量、工期估算》模板
4)项目计划的量化管理：《PCB（过程能力基线）统计》模板
5)《任务历史工作量经验库模板》
7、演练与问题讨论

六、研发项目质量管理
1、研发质量管理概述
1)质量、成本、进度的矛盾与权衡
2)过程质量与交付质量
3)研发质量管理体系
4)研发质量管理中常见的误区
5)如何在设计中构建质量：系统工程、标准化、模块化
2、研发质量控制手段之一：测试
1)缺陷引入阶段分析
2)为什么尽早测试？
3)客户化测试思维
4)测试责任主体定义
5)项目的渐增测试模型
3、研发质量控制手段之二：评审
1)三级评审体系：业务评审、技术评审、两者的关系
2)评审方法：技术评审、管理评审、内部审计
3)评审流程及涉及的角色与职责
4)评审常见问题和解决的办法
5)演练与问题讨论
4、研发质量保证
1)QA的主要工作
2)QA的独立性
3)QA的汇报关系
4)什么样的人适合做QA？
5、工具与模板讲解：
1)《研发项目质量计划》模板
2)《技术评审操作指导书》
3)《技术评审报告》模板
4)《技术评审流程》
5)《产品需求评审要素表》
6)《产品方案评审要素表》
7)《技术评审要素表―样品》
--《技术评审要素表―样品（采购）》
--《技术评审要素表―样品（结构）》
--《技术评审要素表―样品（软件）》
--《技术评审要素表―样品（文档）》
--《技术评审要素表―样品（硬件）》
--《技术评审要素表―样品（制造）》
8)《技术评审要素表―转产》
--《技术评审要素表―转产（采购）》
--《技术评审要素表―转产（服务）》
--《技术评审要素表―转产（结构）》
--《技术评审要素表―转产（软件）》
--《技术评审要素表―转产（文档）》
--《技术评审要素表―转产（硬件）》
--《技术评审要素表―转产（制造）》

七、研发项目风险管理
1、研发项目为什么要管理风险？
2、风险与问题的区分
3、风险管理概念、风险管理过程
4、风险识别（典型的风险类型）
5、风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）
6、如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）
7、风险控制
8、风险管理活动中的角色和职责
9、风险的升级处理
10、演练与问题讨论
11、工具与模板讲解：
1)《SEI的风险提问单》
2)《风险管理计划》模板
3)《风险管理操作指导书》
4)《某案例公司的风险管理清单》

八、研发项目计划控制
1、研发项目计划控制中常见的问题和解决办法
2、项目的分层实施与分层监控
3、研发项目控制手段：项目报告
1)项目报告种类
2)项目报告机制
4、研发项目控制手段：项目例会
1)项目例会种类
2)例会议程和内容
5、研发项目控制手段：计划变更控制
1)变更控制流程
2)计划滚动刷新
6、其他项目控制手段
1)状态转移
2)业务决策评审
3)研发合同书管理
4)项目审计
5)成本控制
6)QA状态报告
7、演练与问题讨论
8、工具与模板讲解：
1)《工作日志》模板
2)《项目周/双周报》模板
3)《项目月报》模板
4)《会议纪要》模板
5)《项目计划变更申请》模板

九、研发项目绩效评估
1、项目团队绩效评估方法：BSC
2、项目团队绩效关键指标
1)市场指标、财务指标、过程指标
2)工具介绍：项目管理系统
3)项目测评指标系统
3、工具与模板讲解：
1)《项目团队KPI指标库》
4、讨论1：团队绩效与个人绩效的关系
5、讨论2：绩效与奖金分配

十、研发项目成功的关键
1、研发项目成功和失败的经验教训总结
2、项目经理的角色转换和个人修养
3、结构化的产品开发流程
4、研发项目的团队建设和绩效管理
5、项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理
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深圳班导师介绍：朱老师(Giles)：
研发管理资深顾问、国内龙头通信企业研发总体技术高管

10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、
研发管理、高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间
，负责多个大型项目开发、管理工作，主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾
问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IP
D的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革项目（IPD）的规划和实施，推动
该公司研发体系的创新文化建设。

研发管理咨询经验:
作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子
公司、交通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企
业进行了研发流程、流程管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理
咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新
体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。

研发管理培训经验:
曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数
千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询
的10年间，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（
技术创新文化、研发流程体系、项目管理体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理
咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片等，项目范围涉及需求工
程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新等模块体系，帮助
这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的
研究和理解，受到客户的高度评价。

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北京班/上海班导师介绍:董老师(DON)
研发咨询资深顾问、CMM/CMMI领域专家

专业背景:
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，具有丰富的项目管理、产品研发管理、质量
管理、研发咨询的经验。在国内某大型知名企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师
、产品经理、测试部经理、质量部经理、软件部经理；参与并领导了多个大型项目（固网、
NGN等）的研发工作，具备丰富的技术背景和技术管理经验。长期与国际顶尖咨询顾问一起
工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目。曾驻海外工作，负责合作项目的实施
，全程参与海外研究所CMM四级认证过程；担任测试部经理期间，主持了公司级测试平台的
规划和建设。

研发管理咨询经验:
作为项目总监、带领咨询团队，成功为国内某知名手机厂商、国内最大的手机半导体厂
商、国内某知名安全软件商、国内最大的网络安全厂商、某大型系统集成公司(上市公司)等
数十个企业进行了有关产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体
系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域的诊断、设计、推行实施过程，帮助这些企业建立高效、
完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客
户的高度评价。

研发管理培训经验:
曾在各地多次举办产品需求分析与需求管理、产品测试管理、研发质量管理等公开课，
为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研
发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设
<产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对C
MMI L2过程域等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、
电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系
，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
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学习费用：３２００　元/　人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）

您.可.信.赖.的.合.作.伙.伴：
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M.M.C.管理学院

Wednesday, May 27, 2009

新任经理全面管理技能提升训练

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新任经理全面管理技能提升训练

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时.间.与.地.点：
2009年6月13-14日深圳
2009年6月20-21日上海

课.程.形.式：案例分享、实务分析、互动讨论
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课-程-大-纲 :

三、管理基本功--控制与问题解决
1.控制的意义和目的
2.问题的把握
3.发现问题的方法
工具介绍：分析问题的工具和方法
4.解决问题的步骤方法

您.可.信.赖.的.合.作.伙.伴：
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M.M.C.管理学院

Tuesday, May 26, 2009

从技术走向管理的四个核心技能

　　　　　　　　　从技术走向管理高级研修班

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时间与地点：
2009年5月26-27日深圳
2009年5月31-6月1日上海
2009年6月04-05日北京

授课方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
培训对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项
��目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理
��办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
学习费用：3200元（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）
报名方法：
电话索取报名表或在线登记→回传报名表→发出参会通知→现场交费或提前转帐

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3366,5697 / 3452,0981
电邮：salesclub@126.com
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课程背景：
　　根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基
层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位
的研发人员角色不能转换,过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买
账；凡事亲力亲为,忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意
见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划,可却无
从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不
出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标.从一名只对技术负责的
技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，
在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何
培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
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课程收益：
1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走
�向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥
�优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织
�与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），
�帮助学员制定 Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
--------------------------------------------------------------------
课程大纲：

一、案例分析（0.5）
1)讨论：技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
1)为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2)技术人员的角色定位和素质模型
3)管理人员的角色定位和素质模型
*企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置
*研发管理体系的10大构成要素
*研发管理的分类（预研、技术开发、产品开发的不同）
*有哪些技术管理职位
4)技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次
越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要
沟通、管理与领导技能）
5)技术人员与管理人员的特质
6)研发人员的特点
7)角色转换过程中常见的问题分析
*自己解决问题到推动他人解决问题
*刚性和弹性的掌握
*从管事到管人与事的转变；
*从发现问题到推动解决问题的转变；
*从好人到灰人的转变；
*从标准化到合理化的转变；
*从外方内方到外圆内方的转变；
*从自己做事到让别人做事的转变
*从追求个人成就感到追求团队成就感的转变
*从追求真理到把握灰度的转变
8）角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
9）演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
*过程和结果的关系
*不同研发职位应完成的结果
*追求过程的快乐还是成果的快乐
*成果导向对研发管理者的要求
*研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
*点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）
4)习惯之二：综观全局
*对研发各级管理者来说全局在哪里？
*综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
*建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
*研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
*解决这个冲突的思路
*团队游戏规则的建立
*案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
*案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
*案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
*研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
*研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、
可服务性、保密性等）
*国内外优秀技术型企业的文化解剖与比较分析
5)习惯之三：聚焦重点
*研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
*研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
*问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
*讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于
哪个象限？
*案例：李经理的工作如何聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
*不同的研发人员有什么优势
*是发挥优势还是克服弱点
*发挥优势要求我们做到什么
*采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7)习惯之五：集思广益
*小游戏
*怎样才能使研发团队绩效最大化
*研发团队合作的5种方式
*因为差异（四个层次）所以要集思广益
*差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
*研发冲突的原因
*为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
*冲突的破坏性和建设性
*冲突的状况与组织绩效
*看录象中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）
*集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）

四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）
详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任
务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控
制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对
事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
18)案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
19)案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
20)案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
21)案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
22)案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5)研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6)研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7)研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8)研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9)研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10)研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11)研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12)研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
*白金法则
*如何管理你团队性格特征不同的下属
*案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
*尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
*如何揉合技术型团队？
*案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
*定性与定量考核法；
*有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；
*关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
*平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
*个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
*考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
*末位淘汰法
*各层次技术人员考核要求及关键内容
*绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法
*国内外优秀标杆企业案例与模板研讨
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
*研发技术型人才的素质模型与特点
*培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培
育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
*任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的
体系与标准、认证与成长职涯发展）
*基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
*专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式
培养机制――资源池
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
*研发技术型人才的需要
*案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
*案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
*案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
*管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打
、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）
*案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
*案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
*案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
*案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
*研发技术型人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配
、薪酬梯级、工资奖金比例
*资力能力及报酬的关系、业界案例
*技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11)演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
5)给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
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专家简介：
Giles 资深顾问
专业背景
10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项
目管理、研发管理、高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某
大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、管理工作，主持开发了多款
成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成
员全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目,作为IPD的筹备小组副组长，筹备并
全程参与该公司研发管理变革项目（IPD）的规划和实施,推动该公司研发体系
的创新文化建设。

咨询背景
作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某
知名电子公司、交通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集
团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程管理、项目管理、技术创新及
研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备
的研发管理体系,对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，
受到客户的高度评价。

培训背景
曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开
课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管
理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数
十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理
体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括
通信、软件、家电、电信运营商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划
、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新等模块体系，帮助
这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体
制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。

--------------------从技术走向管理高级研修班-----------------------------

报名回执表(FAX:020-34506895)

请填妥此表，发送至我公司传真：（请传真5分钟后来电确认是否收到）

　　　　　收到报名表后我们会与您确认相关事项。

单位名称：____________________________________ 培训联系人：____________

联系电话：______________ 联系传真：_____________ 电子邮箱：____________

参加人数：___________ 人费用总计：_____________ 元

参会人：______________ 所任职务：_____________ 移动电话：____________

参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前您将会收到传真函,包括培训注意

��事项及详细安排。

付款方式：□电汇/转帐 □现金（在所选项□上打"√"）付款总金额______元

住宿预定（协助预订，费用自理）：住房日期从2009年___月___日入住至 ____日

退房，房间数量：____ 间标准单人间；____ 间标准双人间；

您参加此次课程的需求和期望：__________________________________________

______________________________________________________________________

Sunday, May 24, 2009

九型人格与识人用人之道

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九型人格与识人用人之道

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时间与地点：
2009年6月19-20日 [上海]
2009年6月26-27日 [深圳]

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3397,2216 / 3452,0981
电邮：hrlawclub @126.com
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课-程-背-景:
九型人格 Enneagram，又名性格型态学、九种性格。它是一个近年来倍受美国斯坦福等
国际著名大学MBA学员推崇并成为现今最热门的课程之一，近十几年来已风行欧美学术界及
工商界。全球500强企业的管理阶层均有研习九型性格，并以此培训员工，建立团队，提高
执行力。九型人格学是一门古老的学说，距今已有二千多年的历史，源自古老的中亚细亚地
区,相传是苏菲教派的神秘智慧。九型人格学是一把破译性格密码的钥匙，也是一个有效团
队建设的工具，它能帮助你深入地了解自己和他人的性格特征，正确评估自己的优势与弱势
，准确地判断和掌握他人的长处和短处，更有效地与他人沟通和建立良好的合作关系。
它探索人类潜意识深层的期待与渴望,目前在性格分析学术当中具有权威性的地位。当
前九型人格学的热潮正席卷欧美，并传入港台。许多著名学府列为教材，成为热门叫座的心
理研究课程斯坦福大学MBA、中央情报局（CIA）情报员更将九型人格学作为必修课，用于了
解各国商界、政界领袖的行为，誉为知人、知己的利器。许多各行业的精英人士，如心理学
家、精神分析家、企业家、管理顾问、培训师、律师、心灵导师等等，都在工作中广泛有效
地运用九型人格学。
许多人认为，九型人格学使他们更加了解商业及人际关系行为。许多管理者更加认为这
是管人用人、提升业绩和影响力的重要管理工具。

九型人格最主要的用途：
一、面向企事业单位：快速提高团队和谐建设及工作效率；
二、面向个人：迅速突破个人成长的瓶颈，调整发展方向；
三、用于家庭：增强家庭成员沟通，升华亲情，促进幸福美满的婚姻。
而个人的自我成长是最根本的基础，因为这套学问非常有助于了解自己的优点、缺点及盲点
，所以凡是有心于心灵成长、提升自我的人，很有必要来学习。

课程所针对的主要问题：
1、你了解自己和自己行为背后的动机吗？
2、你的心智模式及怎样影响你的个人成长？
3、你的价值取向及怎样影响你的事业发展？
4、你的情绪反应及怎样影响你的人际关系？
5、你了解你的同事、你的老板或你的雇员吗？
6、如何消除团队建设中存在沟通的障碍？
7、如何与他人融洽相处和有效激励他人？
8、在企业管理中如何选准人、用好人和留住人？

课-程-目-标：
帮助学员清晰了解自己的个性优势与局限及发现自我突破的方向；
帮助学员改善人际关系，达至高效和谐提供有效策略；
为企业家"选人、用人、留人"提供有效工具；
增强对人的洞察力，做到人尽其才，知人善任；
为管理者"引发员工智慧、用智慧创造价值"提供动力杠杆；
如何针对不同性格的人进行有效的领导和教练辅导；

参-加-对-象：
总经理、副总经理、总经理助理、决策者；人力资源总监、经理、主管；招聘负责人；营销
总监、市场总监、销售总监、培训经理等各部门负责人与渴望全面自我成长，搞好人际关系
的各类人士。

课程形式：实操讲解-深度解析-实战分享
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课.程.大.纲:

1. 九型人格的概述
2. 九柱图解；
3. 1~9号的自我评价；
4. 1~9号的自我检查；
5. 1~9号的动机、目的；
6. 1~9号的能力、力量来源；
7. 1~9号的理想目标；
8. 1~9号不碰的情绪及逃避的情结；
9. 1~9号日常生活常呈现出来的物质；
10. 1~9号常出现的情绪感受；
11. 1~9号常掉入执着的陷阱；
12. 1~9号防卫自己的面具；
13. 1~9号精力浪费处；
14. 1~9号早年认同：性格形成；
15. 1~9号健康与不健康的呈现；
16. 1~9号的童年背景；
17. 1~9号的健康的呈现；
18. 1~9号不健康的呈现；
19. 1~9号的基本特性；
20. 1~9号处理感情的方法；
21. 1~9号的身体语言；
22. 1~9号的常用词汇；
23. 1~9号的工作环境与性格；
24. 1~9号的代表人物；
25. 1~9号的性格倾向；
26. 1~9号自尊感高低分别；
27. 1~9号的警钟；
28. 1~9号的进步；
29. 1~9号如何走出自己的天空；
30. 支持1~9号的方法；
31. 与1~9号的相处之道；
32. 与1~9号的沟通之道；
33. 关于九型人格的整合与分解；
34. 九型人格在企业管理中的应用；
35. 九型人格的选人用人之道；
36. 九型人格的激励下属之道；
37. 九型人格的推动销售之道。
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主讲专家：钟庭挥
钟庭挥--中国杰出九型人格权威专家、心智及团队建设专家、实力派培训师、实务型企
业顾问、首批国家职业资格认证企业培训师。硕士，高级培训师，中山大学MBA，先后在美
、日资外企，港台独资企业从事管理工作多年，历任培训经理、人力资源部总监、副总等职
务，在十数载企管一线的摸爬滚打中积累了丰富的管理经验，钟老师尤其深谙管理教育与成
人学习之道，授课内容扎实、精彩，擅于交互式多元化教学，热情洋溢，且表达幽默，举例
比喻莫不叫人拍案叫绝；热烈的学习气氛，是促使学员充分吸收、启发领悟的最大保证。
钟老师实践经验丰富、讲授过程列举大量案例、特别强调实用性和可操作性，深受学员
的好评和尊敬.钟老师拥有丰富的管理经验和坚实的理论指导功底，至今钟老师为满足企业
的实际需要，先后举办了各类管理方面的内训、公开课程共计800多场，参训企业4000家左
右，培养了一大批优秀的企业管理人才，目前主要分布在北京、上海、广州、深圳、杭州等
大中型生产型企业。
钟老师学识渊博且实战经验丰富，能够结合实际解决我们在工作中遇到的问题；所授课
程应用性强，系统、有条理、生动活泼、参与性强；授课风趣、幽默、条理清楚、见解精辟
，有很强的专业水平与深度，理论与实践及操作技巧相结合，切合实际，风趣引人入胜，生
动、贴近实际，思路清晰。主讲课程：《九型人格与识人用人之道》、《九型人格工作坊》
、《心灵动力---卓越团队心智训练》、《体验式情绪压力管理》……
典型客户服务名录：
广东发展银行、深圳移动公司、珠海移动公司、湖北襄樊移动公司，中国人民财产保险公司
惠州分公司、南方都市报…深圳天利来科技、深圳红门机电、深汕高速公路、深圳兴百世集
团、富士智能、中京电子、惠州市中小企业局培训基地、惠州一中、惠州学院、TCL等。
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学习费用：2500元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）

您可信赖的合作伙伴：
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M M C 管理学院

专业PPT制作及Excel函数与汇总统计技术

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专业PPT制作及Excel函数与汇总统计技术

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时间与地点：
2009年6月12-14日北京新兴宾馆
2009年7月02-04日上海良安酒店

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3366,5697 / 3452,0981
电邮：hrlawclub @126.com
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课-程-背-景:
制作报表、报告，做产品演示是企业白领几乎每天都要进行的工作，通过报告和演示，董事
会从中了解公司的运营情况，领导从中了解您的成果和能力，客户从中了解产品的优势和特点
，项目成员从中了解目前的进展和下一步的工作。这项工作是如此重要，为此我们非常有必要
学习如何制作一个优秀的报告和演示。陈剑老师广受欢迎的《专业幻灯片制作培训》已经在各
种类型企业，包括跨国化妆品公司、高科技企业、制造厂商、国有大型通讯公司获得了一致广
泛的赞誉，有志于提高报告制作水平的您一定不能错过。
Excel提供了数百个函数供用户使用，如此繁多的函数功能让很多使用者感觉难以记忆和无
从下手学习。陈剑老师以丰富的Excel企业实战经验，将不同种类函数的实践应用加以归纳总结
，以案例演练的方式，使学员能迅速将函数功能对应本职工作中，掌握灵活运用的方法。同时
为了免除记忆的烦恼，陈剑老师特开发Excel函数速查表，使学员能够随时查阅函数清单，并快
速找到所需要的函数。精彩课程不容错过，请拿起电话报名吧。

温馨提示：
1、陈剑老师研发的《专业幻灯片powerpoint及图表制作培训》暨《实用企业数据分析和统计技
术培训》课程推出后收到学员的广泛好评，应学员的强烈要求，特将PPT课程从一天延长为两天
，欢迎新、老客户参加公开课或者联系企业内训。
◆ 参加PPT培训的学员可获赠陈剑老师开发的Powerpoint超级配色工具一套，包含以下功能：
--一键快速调色盘：提供优选常用色调色盘，修改颜色只需一次点击。
--十二色环调色盘：您将可以利用美术学上的十二色环图轻松配色。
--风格调色盘：高雅、浪漫、清新、热情、柔和、友善、专业，七大类的补色、类比色共一百
多种配色方案随您任意选择。
◆ 参加Excel课程的学员可以获赠陈剑老师开发的BladeOffice Excel工具一套,包含以下功能：
1、函数速查表：按函数功能分类，以清单列表方式显示所有函数的功能，让您对Excel所有函
数及功能一目了然。模糊查询功能让您可以用中文描述快速定位相应的函数，快捷方便。
2、Excel图表一键配色：Excel图表修改颜色及填充方式费时费力，现在您可以一次按键就完成
修改。修改颜色、填充方向、明暗都只需要鼠标点击一下即可完成，不是一般的简便。

参加学员请携带笔记本电脑并安装office2003或Office2007。

课-程-特-色-及-收-益：
◆深入掌握Powerpoint的使用方法和制作技巧
◆使用高级图表美化技术来美化图表，使您的图表与众不同，给观众留下深刻印象
◆虽然企业的母板您无可选择，但是您可以通过学习高级画面编排技术来产生漂亮美观的效果
◆生动的动画可以抓住客户的眼球，吸引观众的注意，使您不出彩都不行。
◆不需要有美术基础，您也可以从本课程中学到如何快速的配色，使画面即协调好看，又能突
出重点
◆如何策划一堂精彩的演讲或报告
◆快速掌握Excel的各类函数的使用方法，提升工作效率
◆快速掌握Excel的数据各种数据汇总方法，提高数据分析水平

参-加-对-象：
总经理，各部门主管，财务部、市场部、营销部等相关部门工作人员，以及对幻灯片演示有兴
趣的人士。

培-训-形-式：
实操讲解-深度解析-情境模拟-多媒体展示
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第一、二天内容：

第一部分专业幻灯片制作技术

一、Powerpoint基础
1.Powerpoint工作环境简介
2.巧用视图加速文档的创建
3.如何使用内容提示向导
4.轻松定制你自己的工作环境
5.切换幻灯片版式

二、幻灯片排版概念与技术
1.纯文本页面的排版要点
2.版面设计的KISS原则
3.如何引导观众的视线
4.如何根据内容的主次编排页面
5.美化文字段落的方法
6.找到排版中的问题及改进演练

三、排版提升技巧
1.根据项目符号调整文本开始位置
2.根据级别调整项目符号文本开始位置
3.使用醒目美观的项目符号
4.如何保持画面的平衡
5.打破死板的框框

四、在幻灯片中使用绘图对象
1.绘图对象的主要属性
2.如何把照片素材剪裁成各种形状
3.随心所欲更改图形形状
4.创建属于自己的图形
5.随意编辑图形对象
6.顶端、居中、左端对齐图形
7.水平、垂直翻转图形
8.使用3D效果增加立体感
9.制作图案文字增强表达效果
10.绘制对称图形的技巧
11.主题和快速样式*
12.反射、辉光、柔化边缘、扭曲、棱台和 3-D 旋转*

五、使用图示美化幻灯片
1.绘制立体金字塔图
2.绘制专业组织结构图
3.绘制中心辐射图阐述中心议题
4.列表文字的代表图例
5.循环系统图
6.地图式区域销售演示图例
7.2007 SmartArt*

六、颜色的运用技巧
1.三基色原理和Powerpoint的颜色体系
2. .颜色运用原理和实例
3.画面配色原则
4.斜线取色和直线取色
5.高雅、浪漫、清新、热情、柔和、友善、专业等配色效果的实现
6.在幻灯片中运用配色方案
7.如何使画面的颜色自动适应不同的模板

七、多媒体幻灯片制作
1.Powerpoint动画类型的深入分析
2.不同场合如何选择适当的动画类型探讨
3.在自定义文本框中使用动画
4.在图片上使用动画效果
5.如何制作宣传短片
6.在幻灯片中使用音乐效果的几种途径
7.如何控制音乐播放的时间
8.学习使用强大的自定义路径功能及案例演练
9插入影片和Flash动画

第二部分 Excel图表集成

一、图表类型及应用
1.图表的详细解析：将图表分解到最小的零件加以分析
2.在报告中使用图表的原则
3.现场演练

二、图表的高级制作技术
1.如何使图表呈现立体效果
2.如何应用颜色方案来快速配色
3.如何自定义图表类型
4.如何快速的制作图表，在几秒钟就完成专业美观的图表

三、图表的演示技术
1.如何在Powerpoint中完美的插入一个图表
2.如何使图表和背景相协调
3.如何制作图表动画，使图表动起来，吸引观众的视线
4.如何突出图表的重要数据，引起观众注意
5.利用塑料质感立体面板表现的图表
6.表现强烈透视效果的立体图表

第三部分幻灯片演示技巧
1.成功演示的步骤和方法
2.确定您的目标
3.分析听众
4.演示方案策划
5.如何让观众看不到提示，而您可以看到
6.创建自定义放映
7.设置PPT文件安全性

第四部分、与其他工具集成
1.海报工具Publisher和Powerpoint的集成
2.公式编辑器
3.使用第三方抓图工具
4.将演示文稿转换为PDF文件

第三天内容：Excel函数与汇总统计技术

一、公式基础
1.公式与函数原理简介
2.绝对引用和相对引用
3.插入函数的2种方法
4.如何利用陈剑老师的Excel工具查看函数清单及快速查找函数

二、使用逻辑函数
1.使用IF函数实现逻辑判断
2.AND、OR、NOT逻辑
3.逻辑函数的嵌套

三、字符串函数
1.常用字符串函数简介
2.随意抽取字符串任意位置的内容
3.演练：
a)从一代及二代身份证自动抽取出生年月日及性别
b)文字的组合
c)文字和数字的相互转换

四、查找函数
1.常用查找函数简介
2.使用VLOOKUP和HLOOKUP实现自动查表
3.如何实现双列数据的查找
a)根据产品和型号自动查找产品编号
b)根据销售人员的销售成绩和工作态度自动匹配绩效九宫格中的数据
4.如何实现一个方便的查询程序
5.如何根据给定的数据寻找匹配项

五、时间函数
1.常用时间函数简介
2.由日期数据中取出年月日
3.获取当前时间及之前某个时间
4.根据入职时间自动计算工龄
5.根据身份证自动计算年龄
6.设置时间的显示格式

六、财务函数
1.利息
2.折旧
3.收益

七、常用统计函数
1.常用统计函数简介
2.如何实现条件计数
3.如何时间条件汇总
4.如何实现自动排名
5.如何计算数据分布的离散程度

八、数据分类汇总与透视
1.如何制作层叠表
2.如何制作交叉表
3.一级分类汇总
4.多级分类汇总
5.动态数据过滤
6.基于年、季度、月、日的数据汇总
7.自动计算各种统计指标
a)平均销售额
b)销售差异度
c)占同列百分比
d)占同行百分比
e)自定义指标
8.数据分段统计
9.汇总数据回溯到明细数据
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讲-师-介-绍: 陈剑
计算机专业硕士，MBA 、IPMP项目管理专家、微软认证MCP专家、经济分析师、国际职业培
训师协会认证讲师、现任某跨国公司技术总监、中国区副总经理。熟悉整公司营运管理，财务
管理、信息化管理、人事行政管理工作。10多年高科技企业产品研发和产品管理工作的经历。

陈老师擅长的课程有：
《专业幻灯片powerpoint及图表制作培训》《新产品研发和客户需求分析》
《实用企业数据统计和分析技术》《Excle和POWERPOINT在管理中的实战运用》

授课风格：
授课采用互动性双向交流方式，案.例讨论、角色扮演、管理评估等皆能切合主题，以实例个案
为骨干，辅以深厚学术理论基础；在教会学员如何正确使用管理工具的同时，注重传授给学员
如何创建一种全新理念的管理平台，使其能够在这个平台上自由发挥和创新。

陈老师老师服务过的企业：
东风汽车、雅芳、中国移动、亿道电子、达丰电脑、蓓嘉日东时装、敦朴光电、松下电器、宏
图三胞、海立（集团）、上海轮胎橡胶、爱立信、伟尔沃曼机械、宝馨科技精密机械、亚洲纸
业、纳贝斯克食品、南京广厦置业（集团）、上药集团信谊制药总厂、天津嘉驰、上海汽轮机、
长城证�、宝钢集团、妥思空调、上海外高桥喷雾系统、伟巴斯特车顶借暖系统、加铝复合板
（上海）有限公司、云集软件、康佳集团、DELL、南方证券、莱英达集团、现代计算机、特莱
维集团、联想电脑、TCL集团、嘉兴福茂等百余家企业提供培训及咨询服务。
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温馨提示：请每位学员带笔记本电脑！
学习费用:3,300/元（包含培训费、教材、午餐、茶点等）

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Saturday, May 23, 2009

精妙客户服务与客户投诉、抱怨处理技巧

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精妙客户服务与客户投诉、抱怨处理技巧

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时间与地点：
2009年6月20-21日深圳
2009年6月27-28日上海

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课=程=背=景:
客户服务体系的宗旨是"客户永远是第一位"，从客户的实际需求出发，为客户提供真
正有价值的服务，帮助客户更好地使用产品。体现了"良好的客服形象、良好的技术、良好
的客户关系、良好的品牌"的核心服务理念，要求以最专业性的服务队伍，及时和全方位地
关注客户的每一个服务需求，并通过提供广泛、全面和快捷的服务，使客户体验到无处不在
的满意和可信赖的贴心感受。假如自己有精妙的优质客户服务团队、不但可以说服老客户，
还可以和新客户建立新的良好合作关系.令客户满意度提升。
客户极之情绪化，故意挑剔我们的产品，指责我们的服务，近乎无理取闹！他们的"不
满意"比什么都重要，却总是在我们的意料之外！客户服务已成为企业塑造持续竞争优势的
核心抓手；拥有持续竞争优势的企业的员工也能从战略层面以深邃的客户需求先见能力而征
服客户、傲视群雄；打造一流的客户服务能力已成为企业竞争的新焦点；而客户的不满、抱
怨、投诉是企业与客户接触的核心环节，更是企业能否通过客户服务水平提升走向辉煌的分
水岭；?关注对于客户不满、抱怨、投诉的处理是提升企业整体服务水平的关键

课=程=目=标：
◆只有超越客户期望的客户服务才能造就客户忠诚。
◆了解优质客户服务的评价指标。
◆和学员一起分享什么是客户所认为重要的。
◆引入"客户服务循环" 的概念，并指导学员用于实践。
◆帮助学员更好的了解和提升客户服务技巧。
◆了解客户抱怨处理技巧和方法
◆善于从过失中尽快恢复并总结教训。提高应变处理投诉问题的能力，并借机把潜在的客户
抱怨转成公司致胜的机会

参=加=对=象：
客户服务经理、客户服务主管、客户服务人员、销售代表、市场部及相关工作人员工作人员
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课.程.大.纲:

第一章、培养积极主动的服务意识
◆ 破冰行动：认识你、我、他
◆ 现代竞争领域分析
◆ 什么是服务意识？
◆ 优质的客户服务表现
◆ 服务水平的衡量指标，查查你现在的服务水平
◆ 小组研讨：客户为何不满

第二章、构建一流的客户服务体系--完善的的客户服务体系是整体服务潜力发挥的可靠保障

A、认识客户服务体系
◆ 练习：小组拼词汇
◆ 客户服务体系的框架
◆ 著名企业的客户服务体系案例研讨
B、优化客户服务流程
◆ 不同意义下的服务流程含义
◆ 服务流程优化的主要途径和要点
◆ 案例分析：海尔服务模式
C、提升客户服务标准
◆ 服务标准由谁决定
◆ 我的行为如何影响服务标准
◆ 服务标准提升的方向
◆ 服务标准提升与完善的机制保障
现场演练：问题导向
D、客户服务管理体系的制度、规范、文件
◆ 客户服务管理相关制度包含的主要内容
◆ 客户服务管理制度建设的几种思路
◆ 客户服务管理制度建设与发展的原则
◆ 客户服务管理制度案例分享

第三章、客户满意度与忠诚度管理
◆ 影响客户满意度的三个原因：
◆ 产品／服务与客户需求之间匹配的程度（match）；
◆ 产品／服务本身的质量（quality）；
◆ 价格（price）。
◆ 客户满意度提升与客户服务的密切关系。
◆ 客户挽留策略。
◆ 建立客户忠诚度的核心纽带。
◆ 忠诚客户到客户忠诚。
◆ 确定客户忠诚的评价标准。
案例参考：雪津客户满意度报告
◆ 品牌忠诚度与关系忠诚度测量。
◆ 客户忠诚分类与价值差异分析。
◆ 保持培育客户忠诚度的管理。
◆ 客户流失的预警信息分析。
案例研讨：联想客户满意度分析

第四章、客户服务人员的能力提升
◆ 客户到底要买什么
◆ 6个服务情景演练
◆ 服务代表的能力
A-- Authority Action
E-- Education
H-- Humor
L-- Listen
N-- Needs
P-- Passion
S-- Service Smart Smile ＆ Speech
◆ 分享：客户服务代表的素质---3H1F
Head Heart Hand Foot

第五章：投诉是金――正确认识客户投诉

◆ 客户投诉产生的原因
◆ 客户投诉产生的目的
◆ 客户投诉产生的好处
◆ 企业流失客户的主要原因

第六章:处理客户投诉的方法

◆ 处理投诉的基本方法
◆ 处理升级投诉的技巧
◆ 处理疑难投诉的技巧
◆ 尽最大努力让客户满意"是处理客户抱怨时的积极态度；
◆ 处理客户投诉是在寻找双赢的平衡点
◆ 弹回式服务弥补技巧（BouncingBack）；
◆ 掌握有效抚慰情绪高度激动客户的方法；
案例分析：总结与演练处理客户抱怨的六步绝招；
角色扮演：演练接待投诉的CLEAR技巧
◆ 处理顾客投诉与抱怨的方法
◆ 重大投诉处理
◆ 不回避并找出原因
◆ 正视投诉追根究底
◆ 绘制工作网络图,上司,媒体,高层,中立机构,项目小组配合，运用团队解决问题
◆ 处理抱怨设定目标
◆ 协调与处理
总结：前事不忘，后事之师
案例分析：松下的客户抱怨中心

第七章、企业服务品牌

◆ 优质的客户服务是最好的企业品牌
◆ 客户服务对于一个企业有什么意义？
◆ 只有出色的客户服务才会使你具有超强的竞争力
◆ 牢固树立服务品牌。
◆ 创造企业品牌
案例分析：DELL
◇服务品牌是防止客户流失的最佳屏障
◇客户叛离是一种严重的传染病
◇客户叛离的最佳疗法--"以客户为中心"
◇老客户＝更少的费用
◇老客户＝丰厚的利润
◇行动计划
总结研讨
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导师介绍：张嫣老师
国际职业培训师协会认证讲师、工商管理硕士、清华大学、中山大学客座讲师。历任跨
国公司、港资集团公司、DELL（中国）销售经理、大区经理等职位、专职从事营销工作近十
年，从一线业务人员到营销管理工作，成功积累和总结了丰富的市场营销精粹经验，并先后
在各家企业取得了优秀业绩。

所授课程：《成功大客户销售顾问的全脑博弈》、《一线万金之--电话销售技巧》、《精妙
的客户服务关系团队、客户服务技巧提升》、《现代商务礼仪与职业形象塑造》、《如何有
效处理客户投诉》、《优势谈判技巧》、《高绩效销售团队建设与销售人员考核与激励》等
培训过百场，均获得学员和企业的高度评价。

授课特色：（实战型）作为实战讲师，张老师的培训将大量采用特色讲授、情景案例、角色
扮演及游戏等形式，注重理论技巧与企业的实际情况相结合，强调学员心得交流及经验分享
，能启发和引导学员思路，并在寓教于乐参与氛围中使学员逐渐改变观念、提升销售技能与
个人修养。

服务过的企业：SOHO中国、万科房地产、艾默生、金蝶软件（北京、深圳、苏州、上海分公
司）、上海电信、绵阳电信、福建电信、上海可口可乐、东莞可口可乐、ABB、BP液化石油、
贵州移动、东莞移动、华安集团（一年）、香港思百吉公司、河南中行、北京建行（3期）、
贵州建行、厦门农行、上海民生银行、浦发银行、上海交通大学、北京联合大学（2期）、
康佳集团、友邦保险（苏州）、友邦保险（上海）、苏州太平保险、平安保险、现代计算机
上海华实传媒、中国仪器集团进出口有限公司（3期）、七匹狼服装、广州仁爱医院、九阳
小家电、联想电脑、IBM长城、中联医药集团、TCL集团、中铁快运集团、中通远洋物流集团
、三九医药、海王药业、肯德基、新城建设集团、上海理光（2期）、上海西部集团、信息
产业集团、飞利浦照明、大唐电讯海南椰树集团、上海震旦集团、红蜻蜓集团、等百余家企
业提供培训及咨询服务
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学习费用：2500元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）

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从技术走向管理的四个核心技能

　　　　　　　　　从技术走向管理高级研修班

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时间与地点：
2009年5月26-27日深圳
2009年5月31-6月1日上海
2009年6月04-05日北京

一、案例分析（0.5）
1)讨论：技术走向管理的烦恼

--------------------从技术走向管理高级研修班-----------------------------

报名回执表(FAX:020-34506895)

请填妥此表，发送至我公司传真：（请传真5分钟后来电确认是否收到）

　　　　　收到报名表后我们会与您确认相关事项。

单位名称：____________________________________ 培训联系人：____________

联系电话：______________ 联系传真：_____________ 电子邮箱：____________

参加人数：___________ 人费用总计：_____________ 元

参会人：______________ 所任职务：_____________ 移动电话：____________

参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前您将会收到传真函,包括培训注意

��事项及详细安排。

付款方式：□电汇/转帐 □现金（在所选项□上打"√"）付款总金额______元

住宿预定（协助预订，费用自理）：住房日期从2009年___月___日入住至 ____日

退房，房间数量：____ 间标准单人间；____ 间标准双人间；

您参加此次课程的需求和期望：__________________________________________

______________________________________________________________________

Wednesday, May 20, 2009

九型人格与识人用人之道

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九型人格与识人用人之道

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时间与地点：
2009年6月19-20日 [上海]
2009年6月26-27日 [深圳]

课程形式：实操讲解-深度解析-实战分享
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课.程.大.纲:

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Monday, May 18, 2009

如何构建标准化的劳动定额管理系统

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如何构建标准化的劳动定额管理系统

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时间及地点：
2009年6月13-14日深圳
2009年6月20-21日上海

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
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报.名.流.程:来电咨询→报名表→回传报名表→发出参加确认函→持确认函参加
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课.程.背.景:
劳动定额，作为制造企业一种最为常用的管理方法，近年来却在实际应用过程中令
无数企业遇到了前所未有的苦恼。市场变化带来的生产方式变革、经济社会发展对员工
个性的影响、法制不断健全滋生的管理矛盾、国际金融危机对实体经济的冲击等多方面
的变故，使传统的劳动定额管理方法面临着诸多新问题的挑战。
站在企业的角度，面对微利与不断攀升的劳动成本，无论采取计时工资还是计件工
资，似乎都觉得十分有必要进行劳动定额管理。可事与愿违的是：很多企业为了实现劳
动定额付出了巨大的管理成本后,却难以收到应有的效果。而员工呢？在劳动定额管理
的方法面前，第一时间并非去努力地实现或超越，而是动不动就把"不公平"三个字挂
在嘴边。如果不能彻底地理解和解决员工眼中的"不公平",最后就会变成你定额他却
没所谓。
传统的定额管理方法将何去何从？到底怎样才能使其焕发出新的活力？如何才能使
员工感觉公平?方法只有一个--对传统的劳动定额管理进行系统地更新！

培.训.目.的:
通过开展工作研究,消除无效劳动,降低人工成本, 提高劳动效率,提高劳动定额管理
水平,促进劳动定额管理的技术创新和管理创新,为生产管理系统及相关管理部门提供技
术支持.

参.加.对.象:
企业劳动定额管理人员、人力资源管理人员、生产管理人员、采购管理人员（核算供应
商生产成本）

培.训.形.式:
案例分享、讨论，讲授，计算工式与表格
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课.程.提.纲:

第一讲：对劳动定额管理的系统认知?
什么是劳动定额
劳动定额的两种主要类型
实现劳动定额管理的六个目的
劳动定额管理系统的五大组成体系

问题：最基本的劳动定额方法是哪一种？
大批量和小批量的制造企业分别适用哪种定额管理？

第二讲：对标准工时研究的系统认知
标准工时的定义与时间的两大特点
标准工时确立的六个原则
不属于标准工时范围的五个方面
标准工时组成的两个部份
标准工时宽裕率的三个组成部份
问题：什么是标准化作业？
什么是标准化作业的三大内涵？

第三讲：劳动定额管理的方向与方法
劳动定额管理研究的两大领域
劳动定额管理人员的工作责职
劳动定额管理人员必备的七大条件
精细化定额管理的常用单位
劳动定额的三种制定方法
劳动定额管理的修正或变更流程(即标准化)
如何确定额度的变更周期
问题：如何克服劳动定额带给企业的负面影响？
如何计算生产线平衡效率与损的效率？

第四讲：劳动定额管理各项指标与计算方法
什么是保有定额工时
什么是有效工时与无效工时
怎样计算时间的有效利用率
什么是标准产出工时
怎样计算定额生产效率
怎样计算工厂的综合能率
如何计算工厂的综合生产性
用什么作为劳定额的最基本单位
如何确定劳动定额的各种产品单价
问题：怎样分析生产成本低减的方向？
如何确定生产效率提升的方向？
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讲师介绍：陈老师
－工商管理硕士
－国内制造管理专家
－MMC制造管理中心高级顾问
历任日资世界五百强企业生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等，陈老师精
通制造业领先的COB&SMT&AI等高技术制造管理；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心
专家，日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作
研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统及深入
研究和实践），陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术,人员)。主
讲课程有：《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量
生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能班组长训练》等，主要出版物
《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗
系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕
元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰
田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎
、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其
专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈
老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合
实际的培训师！
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会－务－组－织：M M C 制造管理中心

费====用：2,600元/人（包括培训费／资料费／午餐费／早点茶点／税费等）

报.名.流.程:来电咨询→报名表→回传报名表→发出参加确认函→持确认函参加
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彻底解决销售团队长期激励与绩效考核

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彻底解决销售团队长期激励与绩效考核

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时间与地点：　　　
2009年5月23-24日 [深圳]
2009年6月06-07日 [上海]
2009年6月13-14日 [北京]

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3397,2216 / 3452,0981
电邮：hrlawclub @126.com
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课-程-简-介：
如果企业管理层集体参加，则可迅速共同提升达成一致
问题排列：您遇到过这些情况之一二？
1．为什么有些业务员就是不努力？
2．为什么有些人干到一定业绩就不再努力？
3．业务员忙的忙死闲的闲死，闲着的一脸迷茫，不知道在想些什么。
4．为什么总是最好的业务员走掉？他们想要什么？
5．为什么新人成才率很低，年流动率很高，怎么办？
6．留下往往是比较差的，我们炒也不是留也不行如鸡肋？
7．为什么团队中有"亮点"，但多数人就是不行？怎么让强手起到带领作用？
8．团队各级都有负责人，但实际上各干各的，还是象一盘散沙不能形成合力？
9．"飞单"、"泄密"、"吃回扣"甚至"卷货款",为什么总会有人"干坏事"？
10．奖金永远是太少的，费用永远是不够的，任务永远是太多的
11．怎样让业务员保持对企业的忠诚，大家一条心，做到企业与员工共发展？
12．怎么能使业务员自己愿意玩命干？有没有简单可行办法彻底解决业务队伍的
　　激励、绩效考核、费用控制难题？

课-程-目-标：
以成套政策制度为主体，用一系列手段达成长期激励
1．明晰人们玩命干的基本道理
2．了解控制人们不敢做坏事的思路
3．熟练运用销售政策和制度掌控全局
4．创造理想内部环境
5．研究企业文化、环境，研究当个好领导
让企业中每个人各自发挥所长的同时，又互相帮助配合，成为名副其实的销售团队
简单价值：如果我们的队伍中有一个业务员有一个月不努力，则我们将至少损失
2,000元工资和费用，如果多一个人努力，则我们可能多挣20,000元.

课-程-特-点：
1．以管理思想为引导，使领导善于综合思维
2．以实际案例为示范，使企业掌握管理技巧
3．现场解决企业经常遇到的实际问题，把复杂的事情简单化
4．学不会不算，顺便带走成套管理办法
5．本课题自2007年开始，已经开课26次，学员普遍反映"实用、实惠",课后大量
再寻支持，并要求内训。汪老师也经常挤时间热情帮助各种企业研究办法。

参-加-对-象：
1．企业负责人、销售团队负责人、人力资源负责人
2．欲在国内开展大规模销售的企业
3. 销售内部政策制定者
4．销售团队管理者

课-程-形-式：
实操讲解-深度解析-实战分享-情境模拟
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第一篇　我们总有困惑――团队状况不尽如人意

一：老板养活业务员还是业务员养活老板？
故事：50个业务员
二：年轻人错位的心态
故事：自报工资
三：员工对社会地位的期望远远高于自身的能力
故事：不会用计算机
四：钱未必是吸引人的主要手段
故事：我爸给我钱
五：人员频繁跳槽
故事：流动率300%
六：沟通和融合的难度
故事：开宝马上班，我爸给钱，比你有钱
七：我会去告你
故事：不干你也得发工资
八：我要当老板
社会调查：有多少人想当老板？为什么要当老板？
九：人才从来就是稀缺资源
现象：人才市场
十：谁来带新人？谁能带新人？怎样带新人？
故事：挖沟去
问题归纳：
第一类问题：谁在干活？为什么要干？
第二类问题：团队组织管理
第三类问题：批量开发客户
不是问题的问题

第二篇　销售人员心态分析――团队管理的思路和模型
一：人们为信仰而战？
故事：红军从困境中走出，伊斯兰恐怖主义
二："兔子"是动力是关键
故事：赛狗
三：给自己干活才有劲
故事：天安门抢花事件
四：最符合中国人习惯的方式是？
故事：中国改革的起点与成功――毛泽东、邓小平
五：利益链条
故事：互相帮助保障质量
六：大兔子小兔子，跑得快吃大的――政策引导人们努力
故事：大家全都一样

第三篇整合销售政策作为激励的主要手段，彻底完成绩效考核与费用控制
案例：梯次销售政策
　销售政策第一部分：设立阶梯式任务与收入，拉开差距
（示范与分析）销售政策第一部分：工资与奖金
第一节任职资格与任务
第二节薪酬构成与计算方法（方法1：工资与奖金分列法）
第二节薪酬构成与计算方法（方法2：总薪酬法）
第二节薪酬构成与计算方法（方法3：重叠薪酬法）
第三节辅助岗位工资与奖金规定
　销售政策第二部分：业绩计算与薪酬发放
业绩计算范本：
练习：制定政策，游戏：寻找规律
销售政策第三部分：销售费用――管好兜里的钱
故事：邯钢经验故事：便后冲水
费用管理之一：费用政策原则与基本方法――额度加比例（范本）
故事：别向我要钱
费用管理之二：各种费用项目报销标准
费用管理之三：费用使用规定（范本）
费用管理之四：新入员工薪酬与费用规定
销售政策第四部分：明年后年怎么办
案例：一次做5年的制度，好使就不换

第四篇　人在其位――人力资源
人力资源之一构建销售部组织框架――明确各级人员的位置和隶属关系
故事：我怎么这么多上司
案例：基本组织架构
人力资源之二构建个人职务规范――任职资格?岗位职责?任职考评（范本）
人力资源之三把他们绑在一起
故事：小脚老太太PK警察
人力资源之四招聘与入职规定――用人无忧
故事：公司的电话丢了
案例：看你敢干坏事
范本：担保、保密、喜报
人力资源之五在职培训范本
人力资源之六工作区域与产品划分
人力资源之七招聘与入职规定
人力资源之八人员移动
人力资源之九团队拆分与合并
人力资源之十在职培训
人力资源之十一福利
人力资源之十二奖励
本篇小结：人为本，人力资源是企业发展的基础，是管理的基础。

第五篇　信仰和文化――不可或缺的精神力量
互动：你来试试老板的苦处
精神体系之一：让员工体会当老板――留人和做大的最好办法
案例：你才应该找工作
精神体系之二：文化体系――企业之魂
精神体系之三：企业的生存依靠销售――我们已经站在制高点
精神体系之四：员工心理管理――轻松快乐工作
精神体系之五：人要有希望
故事：有车有房有美女

第六篇制定游戏细则――完善日常管理
故事：随地方便
行政事务之一日常基础管理制度――有序一般行政事项
行政事务之二财务管理规定――规范财务工作
行政事务之三车辆管理制度――鼓励运用先进工具
第七篇第九篇创造理想环境――家里最好
案例：销售团队办公室
理想环境之一办公室硬环境――视觉冲击化
故事：光宗耀祖
理想环境之二奖励是最主要的手段――预先明确化
故事：谁出鱼翅钱
案例：奖励手段
理想环境之三让人们自我督促――竞争表面化
案例：打出办法
理想环境之四使每个人都有好心态――工作快乐化
案例：玩吧，揍我一顿
理想环境之四成功是最好的激励
故事：天天成功

第八篇　第十篇你是好领导――既当爹又当妈
案例：到底谁怕谁
好领导之一：知道自己是谁――有危机有机会
好领导之二：耳朵比嘴多一个――先学会听
好领导之三：称赞你的下属吧――人都爱听好听的
好领导之四：有效沟通――恋爱是谈出来的
好领导之五：好领导是大服务生――帮助所有的人
好领导之六：让他们成功吧――保姆式帮助
好领导之七：合理用权――双刃剑
故事：没事了的困惑
好领导之八：支持改善改革创新――让更多脑子动起来
故事：铅笔
好领导之九：张弛有道――玩也是道理
好领导之十：身先士卒――榜样的力量

第九篇　找到合适的人比淘汰人重要（介绍）
案例：留下的只有1%

第十篇新人培训与带领――正风正气正事（介绍）

第十一篇流程化管理业务――互相帮助和检查（简介）
故事：GMP认证
流程化管理之一工作计划和总结制度――通过沟通完成帮助与督促
计划与总结制度（示范）：

第十二篇客户永远是正确的（介绍）

第十三篇客户也需要爱（介绍）

第十四篇武装到牙齿（介绍）
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讲-师-介-绍: 汪罗
自我调侃为汪老头，低调，从不让人说"著名"，身分定位为老板下属的大班长，自
称职业经理人，偶然专业咨询师，专为他人做衣裳。

汪罗经历：
PLA后，先后就职于，四通集团销售经理、美国强生大区经理、96年之后全部为总监
以上职务，包括海王医药集团、麦肯光明广告、海格物流集团、美的电器集团、松下中国
等，3次随企业上市，外企、国企、民企,资本主义和社会主义都看遍，现任松电（中国）
销售服务总监，万基集团高管。

苦出身，虽为MBA硕士，在国内竞争最充分的行业，从基层业务员做起，地区经理、大
区经理、培训总监、推广总监、销售总监，实实在在干完销售所有相关岗位，直至成为统
领数千高知识的销售队伍的营销总监、总裁，每年执掌数亿元销售相关费用和广告，完成
数百亿销售额。

顾问经验：麦肯锡咨询康佳项目，青岛啤酒集团、哈尔滨医药集团、一汽集团、长虹电器
集团、美的电器集团等等等，在营销管理、团队建设、市场推广、产品策略、营销活动、
经营策略、战略发展等方面多有经验，特别擅长帮助中小企业快速成长，带着成套观念、
思路、方法的支持拓展，往往立竿见影彻底解决关键问题。

团队激励问题――让业务员自己想玩命干
二、一开始就找到合适的业务员比不停地淘汰好――我们知道双方要什么
三、带出高效销售队伍是很容易的――教大学生总比教儿童容易
四、让业务员学会与客户恋爱――"痛并快乐着"
五、客户也是可以用流水线成批开发的――不停地复制成功
六、永远用法制管理销售――让所有人都轻松起来
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学习费用：2860元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）

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精妙客户服务与客户投诉、抱怨处理技巧

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精妙客户服务与客户投诉、抱怨处理技巧

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2009年6月20-21日深圳
2009年6月27-28日上海

第二章、构建一流的客户服务体系--完善的的客户服务体系是整体服务潜力发挥的可靠保障

第五章：投诉是金――正确认识客户投诉

◆ 客户投诉产生的原因
◆ 客户投诉产生的目的
◆ 客户投诉产生的好处
◆ 企业流失客户的主要原因

第六章:处理客户投诉的方法

第七章、企业服务品牌

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Sunday, May 17, 2009

总经理必须掌握的三大财务报表及报告

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总经理的财务管理实战高级研修班

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时间与地点：
2009年6月05-06日上海-良安大酒店
2009年6月12-13日深圳-名兰苑酒店
2009年7月17-18日上海-良安大酒店
2009年8月07-08日深圳-名兰苑酒店

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3397,2216 / 3452,0981
电邮：salesclub @126.com
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课=程=背=景:
在企业运营中，财务数据可以将企业的各项经营活动按照统一的标准进行评价和比较，
因此对于企业管理者而言，掌握财务管理技能和方法绝非可有可无，优秀的经理人必须具备
较为系统的财务知识和成本意识，并在决策和管理过程中全面考虑财务因素，尤其是作为企
业的高管该方面的需求尤其强烈，本课程专门为此而开发。

课=程=目=标：
通过高效的培训方法，使参加者能够全面理解财务管理、建立与财务沟通的平台，从财
务的角度审视和重整自身工作，以便将企业整体战略与自身的财务管理责任更好地结合起来
，有效提升企业的管理水平。借此课程将有效帮助企业规范管理，提高企业资源配置的效果
，改善资源的利用效率，从而有效提升企业的盈利能力，与此同时保持企业的稳健永续经营
。课程通俗易懂，深入浅出，将一改财务在参加者心目中深奥、枯燥的印象，让其体会到财
务管理的作用和乐趣。具体培训收益可以主要概括为以下几点：
一、透彻掌握三大财务报表，读懂财务报告
二、各部门与财务人员在统一的平台上达成有效沟通
三、强化现金流意识，提高资金运作效率
四、学会使用预算管理加强内部管理，提升资源配置的效果
五、掌握主要成本的管理与控制方法，提升企业价格竞争力，帮助企业渡过"严冬"
六、运用财务思维解读企业运作，并寻求提升经营绩效的方法

参=加=对=象：
本课程主要针对企业总裁、总经理、集团公司事业部的总经理、决策者以及极具潜质的高层
管理人员。

课=程=形=式：实操讲解-深度解析-实战分享
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课.程.大.纲:
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财务会计报告阅读与分析篇
一、会计基础知识
（一）财务会计报告体系
1）会计报表
2）会计报表附注
3）财务情况说明书
（二）会计要素
1）资产
2）负债
3）所有者权益
4）收入
5）费用
6）利润
（三）会计恒等式
1）现代复式记账法
2）会计恒等式

二、资产负债表的阅读与分析
（一）从逻辑结构与主要内容宏观了解公司运作
1）资产负债表的逻辑结构
2）资产负债表的主要内容
（二）各项经营活动在报表上的具体反映
1）货币资金
2）应收票据
3）应收账款
4）其它应收款
5）预付账款
6）存货
7)固定资产
8）累计折旧
9）无形资产
10）应付账款
11）应付工资
12）其它应付款
13）应交税金
14）其它应交款
15）实收资本
16）资本公积
17）盈余公积
18）未分配利润
（三）资产负债表分析
1）评价资产分布状况及其资产结构
2）评价资金来源与融资结构
3）评价偿债能力与风险
4）评价营运能力及其管理效率

三、利润表的阅读与分析
（一）利润的形成过程
1）利润的概念
2）利润的形成
（二）利润表各项内容详解
1）营业收入
2）营业成本
3）营业税金及附加
4）管理费用
5）销售费用
6）财务费用
7）营业外收入
8）营业外支出
9）投资收益
10）所得税
（三）税收对利润及现金的影响
1）财产税对利润及现金的影响
2）行为税对利润及现金的影响
3）所得税对利润及现金的影响
4）流转税对利润及现金的影响
5）基金对利润及现金的影响
（四）利润表分析
1）评价企业的盈利能力
2）评价企业的运营能力
3）评价经营成果增减变动原因及变化趋势
4）分析业务的成长性

四、现金流量表的阅读
（一）现金流量表主表阅读
1）经营活动产生的现金流量分析
2）投资活动产生的现金流量分析
3）筹资活动产生的现金流量分析
4）汇率变化产生的现金流量分析
（二）现金流量表附表阅读
1）将净利润调整为经营活动产生的现金净流量
2）不涉及现金的重大投资筹资活动
3）现金及现金等价物的净变化
（三）现金流量表分析
1）现金流量比率分析
2）收益质量分析
3）现金流量结构分析

五、财务报告陷井与内部审计
（一）财务报告陷阱识别实务
1）虚假财务报告的概念
2）虚假财务报告的动机
3）财务报告粉饰原理
4）粉饰报告的手段归类
5）如何通过报表发现财务舞弊
（二）内部审计实务
1）内部审计的概念、特点
2）符合性测试与实质性测试

财务分析篇
一、财务分析的作用与方法
1）财务分析的概念
2）财务分析的作用
3）财务分析的方法

二、财务比率分析
1）净资产收益率
2）总资产报酬率
3）资产保值增值率
4）流动比率与速动比率
5）现金流量负债比率
6）资产负债率
7）产权比率
8）已获利息倍数
9）总资产周转率
10）社会贡献率
11）销售（营业）增长率
12）资本积累率
13）总资产增长率
14）主营业务利润率
15）成本费用利润率
16）权益乘数

三、营运资本分析及资金危机的解决对策
（一）营运资本及其具体分析
（二）企业发生资金危机的原因及其对策
1）发展过快及其对策
2）管理不佳及其对策
3）错误的财务政策及其对策
4）盈利危机及其对策
5）销售危机及其对策

四、存货管理
1）存货成本的构成
2）经济进货批量
3）订货点与安全存货
4）存货管理与ABC控制法

五、应收账款管理
1）应收账款成本的构成
2）信用政策
3）收账政策
4）信用管理体系的构建

六、财务杠杆效应
1）财务杠杆的概念
2）财务杠杆系数
3）财务杠杆的作用
4）财务杠杆与财务风险
5）财务风险的评价与防范（Z-SCORE模型）

七、综合分析――杜邦分析模型及其具体运用
1）杜邦分析模型
2）杜邦分析模型的具体运用（案例剖析）

全面预算管理与成本管理篇
一、全面预算管理
（一）实行全面预算管理过程中存在的主要误区
1）缺乏战略指导
2）脱离市场环境
3）基于过去，凭空想像
4）缺乏价值链分析
（二）全面预算管理的流程
1）确定目标
2）预算编制
3）预算监控
4）预算修订
5）预算考评
（三）全面预算管理的内容
1）业务预算
2）资本预算
3）筹资预算
4）财务预算
（四）预算的编制依据
1）企业的战略发展规划
2）企业的历史经营数据
3）未来市场的客观预算
4）企业自身的运营能力
（五）预算的编制方式
1）自上而下式
2）自下而上式
3）上下结合式
（六）编制预算的主要方法
1）固定预算
2）弹性预算
3）滚动预算
4）零基预算
5）概率预算
（七）预算的编制流程
1）经营目标下达
2）资本预算制定
3）销售预算制定
4）生产预算制定
5）采购预算制定
6）费用预算制定
7）融资预算制定
8）现金预算制定
9）预算报表编制
（八）预算的调整
1）预算调整的前提
2）预算调整的流程
（九）预算执行与考核
1）预算执行过程中情况的反馈
2）预算跟踪
3）预算考核

二、全面成本管理
（一）基本概念
1）成本和费用的定义
2）产品成本的不同定义
3）成本动因
4）不同特性成本对于成本管理的影响
（二）主要成本的管理与控制方法
1）产品纯成本
2）质量成本
3）效率成本
4）资金占用成本
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导师介绍：章从大先生
(中国唯一纵横"财务、人力资源、管理"三大领域的"三栖"实战财务专家)中国人民
大学MBA，中国注册会计师（CPA）、注册税务师（CPT），著名实战派财务管理专家与人力
资源管理专家。财务主管、副总经理、师事务所首席注册会计师、中美合资企业首席财务官
（CFO）、财务总监。精通财务管理咨询及税务策划、资本运作、企业内部审计及内部控制
与财务风险管理制度设计、项目可行性分析及项目融资、人力资源管理与开发技术等，从管
理的角度解读财务，从财务的角度分析管理，能将专业的财税类课程讲解得通俗易懂且趣味
横生，先后为全国数十家企业提供深度咨询服务，为上百家企业提供企业内训服务，成功举
办过上百场大型公开课。主讲的《内部审计及内部控制与财务风险管理》、《总经理的财务
管理实战高级研修班》、《微利时代打造企业竞争力的管理利器――全面预算管理与全面成
本控制实战》、《企业经营战略》、《新企业所得税法解读和应对策略及实施后的合法节税
技巧与涉税风险防范》、《税务策划技巧与实务》、《企业中高收入者的薪酬奖金纳税筹划
(避税)》、《税务风险规避与防范》、《房地产企业土地增值税清算与筹划实务》、《非财
务经理的财务管理》、《财务管理沙盘模拟》、《公共关系与商务礼仪》、《企业营销理念
与技巧》、《团队建设与管理》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《打造强势执行力
》等课程深受业内人士好评。接受过章先生培训指导的部分客户有：中国电信、中国石油、
中国石化、扬子江动力、宏福集团、亚星客车、奔驰汽车、赛德电气、华山光电、正大饲料
、万科房产、德美化工、威丝曼服饰、安徽古井集团、河南航空食品、台州市经济与贸易委
员会……等上千企业，均受到客户的一致赞扬。

授课风格：旁征博引，诙谐幽默，深入浅出。
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学习费用：2800元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）

您可信赖的合作伙伴：
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M M C 管理学院

Saturday, May 16, 2009

多批少量时代的多技能员工培养体系

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多批少量时代的多技能员工培养体系

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时间地点：

2009年6月12日深圳
2009年6月19日上海

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3366,5697 / 3452,0981
电邮：hrlawclub @126.com
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课程背景：
新劳动合同法实施，制造企业用工成本显著上升，随着世界金融危机的暴发，中国制
造业的的整体数量和规模，无可避免地面临着收缩的压力，特别是欧美国家消费需求减少
，制造企业面临订单显著减少。倒闭、亏损、裁员的信息几乎骇闻惊人。尤其是劳动密集
型集业，更是难以为继。2008年11月上旬，国务总理温家宝同志来到广东省视察，在鼓励
遭遇世界金融危机冲击的企业时说："冬天来临，春天更近"。"冬天"让我们正承受着
各种考验，"春天"我们依然面临更多的挑战。无论是面对考验还是挑战，对企业来说都
需要一种超强的抵御能力。
对于制造企业来说裁员并不是出路，可是对多数制造企业来说，不裁员就会没有出路
。通过减员固然可以降低成本的压力，但是从积极的意义上讲却削弱了企业的人力资本。
是的，销售量虽然下降了，但是顾客的期望并没有降低。甚至在这种特殊的环境下，市场
对产品和企业的本身提出了更高的要求。怎样才能解决用最少的人，做更多的事和把事情
做好，同时还必须是高效率、低成本和高品质的问题呢？
培养"多技能员工"！"多技能员工"在丰田称呼为"活人、活空间"，即鼓励员工
都成为"多技能员工"以创造最高价值，这也企业何以花费巨大的人力物力培养"多技能
员工"原因。构筑多技能员工培养体系，让制造企业从容应对环境、市场的变化，提高企
业的应变能力及提高企业竞争力！
该课题不但可以为企业解决减员后如何优化人力资本的问题，而且还是解决多品种小
批量生产的最佳方案。

课程收益：
●让企业更好地适应市场的变化，提高企业竞争力；
●有利于综合性人才的培养及各岗位员工之间的互相理解配合，降低内耗，增加企业人力
资源管理的柔性，节约人力资源的使用成本；
●随时调整不同岗位上的作业任务，灵活自如地安排人员，使员工做到一专多能或全能发
展，增强员工的工作兴趣,保持员工工作热情、新鲜感和挑战性；
●培训员工提高工作的价值的含量，不同工作岗位上学习到新的技能和知识，成多面手；
掌握更多的工作技能，对其职业素质和竞争力都将是一个好的提升。

谁应该参加：
适合总经理、制造经理(总监)、人力资源经理(总监)、产品技术经理(总监)以及制造现场
基层领导者

培训形式:
讲师讲授、案例分析、理念撞击

课程用时：
1天/6.5个小时
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第一章: 多技能员工的起源与发展
多技能员工的正确定议;
讨论题:到底谁是制造业今天的牛人与红人
关键词:职能/技能/工位/工序
多能工的起源
---昨天的水蜘蛛;
走过令人向往的时代
---多能工诞生的三大目的;
多能工的兴起
---制造业生产特征的划时代变革.

第二章: 构筑多能工培养育体系的四大要点
多能工培养成功的关键
---领导重视;
多能工生存的基础
---良好的员工生存环境;
多能工成长的中流砥柱
---高素质的基层管理队伍;
系统化解决问题的方法:
---构筑完整的多能工培养体系;
多技能员工训练系统构筑;
多技能员工作业系统构筑;
多技能员工激励系统构筑;

第三章: 多能工培养体系的三大模块
多技能员工训练系统构筑
计论:谁是首当其充的责任者?
培养多能工的四个主要原则;
分享:NPS多能工培养的五个步骤;
多能工培养计划的八大内容;
案例:某公司多能工培养计划与实践;
多技能员工作业系统构筑
多能工作业的四大要点;
深刻理解标准作业的三大内涵;
案例: 实现多能工培养从说服到舒服的跨越;
多能工培养必须与生产方式改革并行;
生产线的"三化"改革方向；
设备的"三不原则"；
案例：某日资企业数据化快速换线管理系统分享
多技能员工激励系统构筑
讨论:怎样才能让多能工生存下去?
讨论:你说自己公司多能工生存环境很好的依据是什么?
设计科学合理的绩效考核方案;
双赢的直接利益激励法;
案例:推进式U形拉作业奖励制度;
员工直接参与管理的精神激励法
案例:某知名企业下级评价上级的具体方案;

第四章：多批小量与快速生产
构筑快速换型系统
构筑快速换型系统的目的
制造业换型过程中存在的典型问题
换型过程中主要出现的三种情况
换型系统构筑的技巧
换型过程中的其它注意事项
"效率管理"技巧分享
提高工厂效率的三大原则
提高工厂效率的四大要点
提高工厂效率的三忌
对提高工厂效率的几点建议
解决一个首要问题--扫除思想障碍
研究具体的效率提升方案
确立目标，树立信心
改变组织,击发激情
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● 讲师介绍: 陈老师
－工商管理硕士
－国内制造管理专家
－MMC授权讲师
－MMC制造管理中心高级顾问
历任日资世界五百强企业生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等，曾师从小
川一也（日本能率协会管理中心专家,日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人
物）专门研习标准工时与动作研究，多次被派往日本和新加坡进修及培训(丰田JIT生产方
式，对NPS有系统及深入研究和实践)，陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,
质量,技术,人员)。陈老师在日系企业十几年的管理生涯中，对制造企业人员的管理和培
养有深入研究和实践，特别是在生产型企业的人员培养方面有着丰富的成功案例。主讲课
程有：《全能班组长训练》、《多技能员工培养体系》、《制造企业80后一线员工管理》
、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、《构筑高精度标准工时
ST管理系统》等。主要出版著作：《反省中国式工厂管理》、《挑战80后员工管理》。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、霍尼韦尔、
ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦
记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰田、东风汽车、福
田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、锦湖轮胎等近千家客户提供过培训或
咨询服务，至今有一万以上人次接受其专业课程训练。十几年知名日本企业的制造管理经
验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释,让陈老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性
高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！

来自学员的评价（节选）：
◆ 陈老师的表达浅显易懂，因是从基层成长,所举例子恰当合适，实用性强。课程很好地
从人性、感情等方面阐述如何做好一个管理者，同时还应该从技术层面研究做好管理工作。
--上海通用电气有限公司/张一

◆ 在学习过程中感触最深的是所有的生产管理问题，陈老师都能给予详细解答与指导！
--联想电子/肖亚林

◆ 陈老师的工作经验非常丰富，课程内容是对我们平时工作非常好的汇总。
--柯尼卡美能达光学有限公司/王萍

◆ 因为与目前工作相关，且内容介绍讲解很实用，老师很清楚工厂生产方面的状况和实际，
有丰富的管理经验。
--华为技术/潘晓军

◆ 陈老师的培训是灵活、流畅、生动、快乐的学习。
--中达电通股份有限公司/杜慧

◆ 陈老师非常有感染力，课程时间节奏控制非常好。
--（美资）珠海保税区光联通讯有限公司/马强

◆ 陈老师的的培训生动，具体，实用性强,为日常工作提供了很好的工作方法和工作思路。
--武汉精伦电子股份有限公司/张慧
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费用：1,000 /人(含资料、讲义费、中餐、茶点等)

您可信赖的合作伙伴：
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M M C 制造管理中心

Friday, May 15, 2009

实战型全能班组长训练

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实战型全能班组长训练

2009年5月23-24日深圳

主办：M M C 制造管理中心

2200 元 /人（费用包括：讲义资料费、午餐等）

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3397,2216 / 3452,0981
电邮：salesclub@126.com
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课程背景：
作为企业最基层的管理员,班组长是企业财富创造的直接推动者。班组长的工作动力,对于企
业的不断向前发展起着举足轻重的作用.班组长是员工的直接领导者,是企业上层与员工沟通的桥
梁。班组长工作能力的高低,工作方法的科学与否,工作技巧的适当与否,与现场的正常运作息息
相关。
当部分80后一代新型员工涌入企业班组，80年代新型员工以自我为中心、崇尚自由新思维和
新观念；又具有可塑性强、学习能力强、自信和创新这些特质，班组长们如何应对80后员工正在
挑战传统管理模式的现实？本课程将给予全部解决方案。

课程特色：
讲师系十几年在著名日资企业从基层主管一直摸爬滚打到制造系统高层，对基层班组长人员
的管理有着极其丰富的经验，讲师在多年实践中提练出班组长在日常管理及职业通道方面经常会
遇到的十九个问题，本课程的中心主旨也是围绕此十九个问题一一展开：
01. 怎样实现从员工到班长的跨越? 02.班组长的真实身份(我是领导吗)? 03.企业班组长
有哪几种不称职表现? 04.班(组)长的四大惯性病； 05.班(组)长四大惯性病的起因； 06.班(
组)长四大惯性病的处方；07.班组长的工作重心探讨；08.企业到底需要什么样的班组长；09.工
前会议失败的三种模式与成功的八大技巧；10. 班长怎样看待升职和同级的竞争; 11. 班长和员
工谈判的五大要点；12. 员工为什么会犯错；13. 员工为什么会离开；14. 员工为什么不和你接
近；15. 怎样管理好你的员工；16. 怎样让员工忠诚； 17. 如何教育员工改变对待问题的态度；
18. 效率与能力的区别及计算；19. 设备综合能力的理解及运算；

学习目的：
使企业的班(组)干部深入浅出地把握必要的管理常识；
使学员准确深刻地把握80后班组员工的特点与之相对应的管理方法；
紧密地结合现场工作的实际使他们在学习中掌握更多的工作技巧；
同时适用于不同文化层次,不同工作资历,不同产品行业的班(组)干部学习与参考。

受众对象：
企业各班组长、一线主管、生产主管、生产经理

授课形式：
讲师讲授、案例分析、理念撞击、行动表单
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课程提纲：

第一部份: 管理基础理论篇(提高认识)
一、管理的定义与彼得杜拉克的观点
(管理学循环理论与核心)
二、企业管理的三大任务
三、企业管理的两种含义和一个方面
老师观点阐术:管理就是借力
(中国武术与管理解招)
四、领导的三大标志
(班长到底怎样称呼更为贴切)
五、管理员与领导的联系与区别
(男上司如何管理异性下属的说长道短?)
(男下属如何管理异性上司的偏激傲慢?)
六、基层领导的五大作用与三种类型。

第二部份: 思想观念革新篇(统一思想)
一、什么是团队与团队学习
二、团队建设的两种失败模式 / (讨论:为什么需要发扬团队精神?)
三、班组80后的团队训练
四、班组80后员工的团队学习
五、怎样才能使自己永远不会失业
六、学做管理到底需要先学什么? / (做人的原则与做管理员的原则)
七、凡做大事者必须先从小事做起 / (正所谓一屋子不扫何以扫天下?)
八、班(组)长的三种不同来历 / (优秀员工如何放飞自己的班长梦)
九、班(组)长最令人头痛的四大工作缺陷
十、班(组)长四大工作缺陷的起因
十一、班(组)长四大工作缺陷的处方
十二、（80后）、不同职能班(组)长的工作重心/(论文共享:班组长工作重心探讨.)
十三、一个基层管理员经常想不通的问题 / (为什么别人的问题变成了自己的责任?)
十四、彼得定律与升迁的关键因素 / (能否升职到底凭什么?机会就在你的手上?)
十五、企业最需要什么样的基层管理员 / (悟性?洞察力?执行力?提升力?)

第三部份: 基层领导艺术篇(群伦之道)
一、如何实现有效的员工教育
---员工素质低不是你的责任,不能提高员工的素质是你的责任
---员工为什么会犯错? /---员工为什么会流失?
---员工为什么不愿意和管理员接近?
---班组80后员工工作指导五步骤
---80后班组管理者的自我提升
---班组80后员工的日常会议技巧
二、人性化管理三/五理论在工作实践中的应用
经典案例 1.晚班员工打瞌睡为什么不用批评? / 2.如何让员工参与管理?
三、沟通的黄金与白金定律在管理中的活用
---班组80后员工的人际沟通技巧
---怎样才能让你的员工忠诚?/---工前会议失败的三种模式与成功的八大技巧;
---掌握和员工谈判的5个要点。
四、改善提案书的写作技巧

第四部份:现场业务篇(超越自我)
一、现场管理的定义(广义与狭义)
二、现场管理的三大核心与五个方面
三、现场管理工作的三大基石
四、现场管理的七大浪费
五、5S的内容与起源
六、5S管理活动推行的效用
七、5S管理活动推行的要点
(讨论: 什么是原汁原味的5S内涵)
八、目视管理的定义与目的
九、目视管理的三大组成系统
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讲师介绍: 陈老师
－工商管理硕士
－国内制造管理专家
－MMC授权讲师
－MMC制造管理中心高级顾问
历任日资世界五百强企业生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等，曾师从小川一也
（日本能率协会管理中心专家,日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习
标准工时与动作研究，多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统及
深入研究和实践)，陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术,人员)。陈老师
在日系企业十几年的管理生涯中，对制造企业人员的管理和培养有深入研究和实践，特别是在生
产型企业的人员培养方面有着丰富的成功案例。主讲课程有：《全能班组长训练》、《多技能员
工培养体系》、《制造企业80后一线员工管理》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精
细化现场管理》、《构筑高精度标准工时ST管理系统》等。主要出版物《反省中国式工厂管理》
、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、霍尼韦尔、ABB、柯
尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、
科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延
锋伟世通、秦山核电、创维、锦湖轮胎等近千家客户提供过培训或咨询服务，至今有一万以上人
次接受其专业课程训练。十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观
点阐释，让陈老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高，被学员们誉为所见过的最实在、
最切合实际的培训师！

来自学员的评价（节选）：
◆ 陈老师的表达浅显易懂，因是从基层成长，所举例子恰当合适，实用性强。课程很
好地从人性、感情等方面阐述如何做好一个管理者，同时还应该从技术层面研究做好管理工作。
--上海通用电气有限公司/张一

◆ 在学习过程中感触最深的是所有的生产管理问题，陈老师都能给予详细解答与指导！
--联想电子/肖亚林

◆ 陈老师的工作经验非常丰富，课程内容是对我们平时工作非常好的汇总。
--柯尼卡美能达光学有限公司/王萍

◆ 因为与目前工作相关，且内容介绍讲解很实用，老师很清楚工厂生产方面的状况和实际，有
丰富的管理经验。
--华为技术/潘晓军

◆ 陈老师的培训是灵活、流畅、生动、快乐的学习。
--中达电通股份有限公司/杜慧

◆ 陈老师非常有感染力，课程时间节奏控制非常好。
--（美资）珠海保税区光联通讯有限公司/马强

◆ 陈老师的的培训生动，具体，实用性强，为日常工作提供了很好的工作方法和工作
思路。
--武汉精伦电子股份有限公司/张慧

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报名表（传真：020-34,50,68,95）

公司名称

培-训联系人联系电话传真

移动电话电子邮箱

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参加日期：

参加培-训课程：□ 实战型全能班组长训练参加人数费用总计元

参加人：------------------------ ------------------------ ------------------------

付款方式：（请选择打"√"） □1、电汇 □2、转帐 □3、支票 □4、现金

实战型全能班组长训练

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实战型全能班组长训练

2009年5月23-24日深圳

主办：M M C 制造管理中心

2200 元 /人（费用包括：讲义资料费、午餐等）

受众对象：
企业各班组长、一线主管、生产主管、生产经理

授课形式：
讲师讲授、案例分析、理念撞击、行动表单
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课程提纲：

◆ 在学习过程中感触最深的是所有的生产管理问题，陈老师都能给予详细解答与指导！
--联想电子/肖亚林

◆ 陈老师的工作经验非常丰富，课程内容是对我们平时工作非常好的汇总。
--柯尼卡美能达光学有限公司/王萍

◆ 因为与目前工作相关，且内容介绍讲解很实用，老师很清楚工厂生产方面的状况和实际，有
丰富的管理经验。
--华为技术/潘晓军

◆ 陈老师的培训是灵活、流畅、生动、快乐的学习。
--中达电通股份有限公司/杜慧

◆ 陈老师非常有感染力，课程时间节奏控制非常好。
--（美资）珠海保税区光联通讯有限公司/马强

◆ 陈老师的的培训生动，具体，实用性强，为日常工作提供了很好的工作方法和工作
思路。
--武汉精伦电子股份有限公司/张慧

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报名表（传真：020-34,50,68,95）

公司名称

培-训联系人联系电话传真

移动电话电子邮箱

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参加日期：

参加培-训课程：□ 实战型全能班组长训练参加人数费用总计元

参加人：------------------------ ------------------------ ------------------------

付款方式：（请选择打"√"） □1、电汇 □2、转帐 □3、支票 □4、现金

Wednesday, May 13, 2009

如何构建标准化的劳动定额管理系统

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如何构建标准化的劳动定额管理系统

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时间及地点：
2009年6月13-14日深圳
2009年6月20-21日上海

培.训.形.式:
案例分享、讨论，讲授，计算工式与表格
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课.程.提.纲:

第一讲：对劳动定额管理的系统认知?
什么是劳动定额
劳动定额的两种主要类型
实现劳动定额管理的六个目的
劳动定额管理系统的五大组成体系

问题：最基本的劳动定额方法是哪一种？
大批量和小批量的制造企业分别适用哪种定额管理？

费====用：2,600元/人（包括培训费／资料费／午餐费／早点茶点／税费等）

报.名.流.程:来电咨询→报名表→回传报名表→发出参加确认函→持确认函参加
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Tuesday, May 12, 2009

多批少量时代的多技能员工培养体系

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多批少量时代的多技能员工培养体系

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时间地点：

2009年6月12日深圳
2009年6月19日上海

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3366,5697 / 3452,0981
电邮：hrlawclub @126.com
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课程背景：
新劳动合同法实施，制造企业用工成本显著上升，随着世界金融危机的暴发，中国制
造业的的整体数量和规模，无可避免地面临着收缩的压力，特别是欧美国家消费需求减少
，制造企业面临订单显著减少。倒闭、亏损、裁员的信息几乎骇闻惊人。尤其是劳动密集
型集业，更是难以为继。2008年11月上旬，国务总理温家宝同志来到广东省视察，在鼓励
遭遇世界金融危机冲击的企业时说："冬天来临，春天更近"。"冬天"让我们正承受着
各种考验，"春天"我们依然面临更多的挑战。无论是面对考验还是挑战，对企业来说都
需要一种超强的抵御能力。
对于制造企业来说裁员并不是出路，可是对多数制造企业来说，不裁员就会没有出路
。通过减员固然可以降低成本的压力，但是从积极的意义上讲却削弱了企业的人力资本。
是的，销售量虽然下降了，但是顾客的期望并没有降低。甚至在这种特殊的环境下，市场
对产品和企业的本身提出了更高的要求。怎样才能解决用最少的人，做更多的事和把事情
做好，同时还必须是高效率、低成本和高品质的问题呢？
培养"多技能员工"！"多技能员工"在丰田称呼为"活人、活空间"，即鼓励员工
都成为"多技能员工"以创造最高价值，这也企业何以花费巨大的人力物力培养"多技能
员工"原因。构筑多技能员工培养体系，让制造企业从容应对环境、市场的变化，提高企
业的应变能力及提高企业竞争力！
该课题不但可以为企业解决减员后如何优化人力资本的问题，而且还是解决多品种小
批量生产的最佳方案。

谁应该参加：
适合总经理、制造经理(总监)、人力资源经理(总监)、产品技术经理(总监)以及制造现场
基层领导者

培训形式:
讲师讲授、案例分析、理念撞击

◆ 在学习过程中感触最深的是所有的生产管理问题，陈老师都能给予详细解答与指导！
--联想电子/肖亚林

◆ 陈老师的工作经验非常丰富，课程内容是对我们平时工作非常好的汇总。
--柯尼卡美能达光学有限公司/王萍

◆ 因为与目前工作相关，且内容介绍讲解很实用，老师很清楚工厂生产方面的状况和实际，
有丰富的管理经验。
--华为技术/潘晓军

◆ 陈老师的培训是灵活、流畅、生动、快乐的学习。
--中达电通股份有限公司/杜慧

◆ 陈老师非常有感染力，课程时间节奏控制非常好。
--（美资）珠海保税区光联通讯有限公司/马强

您可信赖的合作伙伴：
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M M C 制造管理中心

Monday, May 11, 2009

郎咸平主讲-中国商业模式战略研讨会

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郎咸平主讲-中国商业模式战略研讨会

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时间地点：
2009年5月29-31日（三天）深圳
2009年7月24-26日（三天）上海

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3397,2216 / 3452,0981
hrlawclub@126.com
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研讨会背景：
郎咸平指导后30年，坚定你转型信念和方法，颠覆市场/行业边界，规划新赢利模式

--任何一次经济危机本质是经济发展模式改良的必然过程，企业增长停滞就预示着商业模
式需要改良；现在竞争已经不是产品、技术、人才、营销的单项竞争了，而是系统模式的
竞争，模式优则竞争力强，模式弱则陷入"被动、无序和恶性竞争"。主动改良或创新商
业模式者将获得最好的利润并成为行业新领军人，局部小范围的经营改善就是头痛医头、
脚痛医脚，进入被动跟随盲目竞争的状态，成为别人模式里的一个补充，要你的时候给你
微利，不要你的时候就淘汰你。

--中国CEO的第一要务是经营商业模式还是关注管理模式？管理模式提高效率，而商业模
式才是创造价值，模式不对，管理效率越高可能走向反面而越不利，对于每个CEO来讲宁
愿"管理混乱但赚钱，也不需要管理有序但亏钱"；增长才是硬道理，用经营商业模式的
全局观和消费者价值创新的前瞻性经营企业，实现在现有条件和资源下创造最大的利润，
为此必须建立"从战略到市场一体化商业赢利系统，统一协调价值链定位、业务系统、获
利模式、现金流结构的规划决策"。

用模式差异化打破产品同质化，建立非对称竞争模式，实现以小博大

如一年只听一次课，就是郎咸平的课程！
如一次获全部成果，就是这次集中总结！

谁应该参加：
董事长、CEO、总裁、总经理、人力资源总监、财务总监等

费用说明：
普通席位：金融危机特惠价：3800元
贵宾席位：5800元/人（含与郎教授午餐/教授礼品/贵宾席位就座）
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研讨会主题：

从"颠覆"到"蜕变"，"三轨制"商业赢利模式设计与操作

第一轨：创造客户
以重建客户边界和超越现有需求为突破口，创造全新的商业赢利模式，获得新的市场空间

第二轨：掠夺客户
研究行规带给客户重大痛苦，解决改变行规带来自身的伤害，推出客户无法拒绝的新商业
模式

第三轨：竞争客户
分析各市场占有率，以自身情况选择强者或弱者的作战方案，以区域包围全国，迅速扩大
战果

90年前1919"五四运动"，是北京大学维护国家利益，率先发起了新民主主义运动
60年前1949"新中国成立"，是北京大学培养了李大钊、陈独秀、毛泽东等共产先驱
30年前1979"改革开放"，是北京大学以"小平您好"说出了全国人民的拥护感激之心
2009年，无论从目前金融危机及经济转型的时局，还是发展的轮回，都昭示着发展模式的
转变，我们再次相约在"思想自由、兼容并包"的北大，探讨从改革开放的生产力解放"
产品驱动型"到二次发展的"商业模式驱动型"的转变，把握新一轮经济企业发展的本质
。30年后回望今天，必将又是一个新财富创造模式的起点。

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研讨会内容：
第一模块：（3月27日全天郎咸平主讲）
跳出有形商品陷阱――只有经营商业模式，才能创造无限差异化竞争

◆授课要点：成功企业不可学习的原因是你不懂成功逻辑，只看单一的产品或某项竞争力
，不懂整体模式分析；思维的局限直接影响赢利通路，只有走出商品化陷阱，才能突破"
产品、技术、人才、资金"的虚幻制约，围绕"行业本质"不断创新和建立商业赢利模式。

-金融危机和经济结构下滑的惯性和中央政府下一步可能采取的对策
-危机对中国企业未来1-2年的影响，及商业赢利模式如何转型的方向

-案例研究：诺基亚/索爱/三星等积累势能端为冲击低端布局，格兰氏的挑战
产品集成化模式⑴："渐进外溢"――整合产业链，渐进多元化，优化成本结构
产品集成化模式⑵："以高冲低"――以积累势能为本质，从中低端赚取利润

-案例研究：小肥羊/俏江南等中高端餐饮研究，尼路咖啡站在星巴克的肩膀上
商品体验化模式⑴："流程体验"――以流程扩大市场规模，以体验来分割市场
商品体验化模式⑵："感观体验"――建立从感观-情感-行动-联系的全体验实践

-案例研究：最贵的苹果电脑，最便宜的戴尔电脑，耐克，阿迪达斯，化妆品
品牌精神化模式⑴："亲密伙伴"――产品人性化的终点就是成为伙伴型依赖
品牌精神化模式⑵："寄托幻想"――刺中客户幻想神经，创造无限差异空间

第二模块：（3月28日全天汪俊宏主讲）
突破现有市场边界――只要改变需求模型，最强竞争对手也自废武功

◆授课要点：①在同样诉求上竞争只会杀敌一千自损八百，陷入高成本竞赛，减少投入就
降低竞争力的恶性循环，重新定义需求才能突破恶性竞争。②客户越细分市场越小，没有
绝对优质客户，因为获得被关注的客户你要付出百分百投入，而获得未被关注的客户你只
要你付出百分之五十。
--掌握国家宏观调控本质及各种调控手段对经济和行业企业的影响进度/方式/比例等要素
的预测方法，就能自己根据变化把握趋势；
--世界级企业的决策中枢-构建战略总部,形成以商业赢利模式为中心，以资本战略和人才
战略为两个基本点的组织决策系统；

◆突破客户边界――只要跳出现有客户，把原来非客户就转为优质客户
-第一步：突破常规思维――跳出现有客户，争取不被满足的客户
-第二步：重构客户方法①、找出并分析最小限度购买或考虑购买的客户
-第三步：重构客户方法②、关注采购着和使用着不同需求，转变客户定义

◆突破需求边界――只要改变需求定义，让最强的竞争对手也自废武功
-第一步：突破常规思维――走出竞争者自我竞赛的假"客户需求"
-第二步：重构需求方法①、选择不同战略族群的关键客户价值，重构需求
-第三步：重构需求方法②、改变行业原有诉求点，在功能和情感中转换

第三模块：（3月29日全天韩永生主讲）
颠覆既定行业规则――按照商业模式要求，内部改善成本变利润产出

◆授课要点：如果光是解决好内部问题，但并不能使之转变成为外部的竞争力，这样等于
干了也是白干；或者如果只是醉心于外部的变革，而不通过系统建设将之转化成内部能力
，那么竞争对手完全能够一夜之间模仿后并超越。因此，最为关键的是如何把内部变革变
成外部竞争力。
-我们习以为常的行规存在着客户抱怨，你若能解决了客户的麻烦，客户就一定会的拥抱
你;行规给客户造成的伤害越大，你对客户的吸引力也就越大;

◆改变行业规则对接客户抱怨――提出客户无法拒绝的黑手党提案
-第一步：寻找企业和客户之间界面的行规。
-第二步：分析客户对哪些行规最为愤怒？而且又是你平时置之不理的
-第三步：要事先考虑好解决客户愤怒后的负作用
-第四步：谨防解决这些麻烦会给自己造成麻烦

◆改变运营模式对接新行业规则――通过内部改造，让竞争对手不敢模仿
-突破运营模式限制――争取局部绩效最佳，企业整体利润就能最大化吗
-突破生产运作限制――各岗位资源效率最高，生产整体绩效就最大化吗
-突破项目研发限制――按分项目计划推进，总项目或工程能准时完成吗
-突破供应配销限制――产品库存越靠近客户，市场响应供应效率最佳吗
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主讲一：郎咸平
长江商学院（首席）教授，同时出任香港中文大学最高学术级别的（首席）教授，曾任沃
顿商学院、密西根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大约和芝加哥大学教授，搜狐首席经
济顾问、香港东方日报和太阳报"郎评"专栏作者、上海第一财经电视台"财经郎闲评"
栏目主持人。曾任世界银行、深交所和香港特区政府财经事务局顾问，被股市中小投资者
赞誉的"郎监管"1990年金融学论文引用率排名全世界第一畅销书《公司治理》的作者。

专家荣誉：
国内媒体评为中国2001年-2003年全国财经人物，2003年荣登世界经济学家名人录，公认
为世界金融学的顶级学者。唯一从2005年开始发布的经济、金融、企业经营预测都准确的
专家，业界均称"中国经济跟着郎咸平预测而演变"
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主讲二：汪俊宏
世界级公司治理与战略专家，是国内唯一同时具备战略咨询经验和金融财务经验的华人专
家，在美工作15年，操盘上百亿企业。中国著名的企业运营管理专家，长期从事研究跨国
公司的战略性客户管理和营销战略，以及中国本土市场的消费趋势研究；现任维新中国管
理研究院专家委员会主席；顾问式培训专家，长期研究企业培训导入方式和内容；曾任职
美林证券亚太区投资负责人、美国HPO管理咨询集团亚太区执行长、哈佛咨询管理集团（
台湾）资深顾问。

十五年演讲、授课及顾问经验，全球访问上千家以上的企业，对中国企业有深入的了解和
研究。曾于中国大陆及台湾地区、澳洲、新西兰、美加等地演讲、授课及顾问等丰富经验
，学员及客户高度评价与口碑。
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主讲三：韩永生：
北京大学客座教授，维新（香港）研究院首席顾问，中国科学院博士生导师，中国最资深
的企业运营与流程专家，百丽集团/海尔集团/雅戈尔集团常年顾问。
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会务组织：
MMC管理学院
广州励源企业顾问有限公司
维新（香港）研究院
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现代仓储管理与高效物料配送

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现代仓储管理与高效物料配送

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时间地点：
2009年5月23-24日 [北京]
2009年6月13-14日 [深圳]
2009年6月20-21日 [上海]

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3397,2216 / 3452,0981
电邮：hrlawclub @126.com
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课程背景：
根据目前制造企业仓储部门面临客户需求周期短、生产计划多变,仓储条件有限，作
业效率不高和业务管理处于被动地位等问题，通过培训和学员参与成功案例讨论,尤其是
介绍日本制造业仓储配送管理的最新技术（07赴日物流考察交流情况分享）,使学员获得
以下收获：
--如何将传统仓储功能向物流服务功能转化
--如何加强跨部门协作，防范验收业务中的漏洞和杜绝出库业务中的不规范操作
--如何根据ISO-9000、TS16949的要求，使仓储操作的达到可追溯性、先进先出和批次管
理要求
--如何通过规范业务操作流程和完善ERP系统功能，强化仓储操作执行力
--如何根据物料需求特点，进行库区、库位科学规划，提高仓库利用率，降低仓储成本
--如何解决借料、退换料业务中操作不规范问题，确保帐物相符
--如何发现和防范仓储业务中的舞弊行为，确保仓储物资的安全
--如何高效的物料配送体系，仓储部门对物料的全过程管理，强化在线物料配送与服务
--了解目前国内外制造业仓储与配送最新成功经验及现代仓储发展趋势。

谁应该参加：
生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及
相关人员

培训形式:
讲师讲授、案例分析、理念撞击

课程用时：
2天/13个小时
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第一部分仓储管理与跨部门协作
--如何将传统仓储功能向物流现场管理与服务功能转化

一、企业仓储与物流的关系
1、企业物流的概念
2、小批量、多品种生产要求将现代物流理念贯穿于仓储业务管理中
3、如何将传统仓储功能向物流配送管理功能转化，降低物流成本和提升快速反应能力

二、仓储与跨部门协作
1、需求小批量、多品种、变化大的环境下跨部门不协调的种种表现和后果
案例分析：东莞某企业因仓储归属不合理，带来仓储把关不严，管理漏洞等问题的教训
2、跨部门协调性差的原因分析
3、仓储同采购、PMC、销售跨部门协作与沟通
案例分析：长春某汽车制造企业采购订单不到仓储部门，导致仓库盲目收货与积压的教
训
4、仓储业务流程及其优化
案例分析：某企业生产线上发现物料短缺与差错所暴露出物流管中种种问题

三、如何解决物料仓储普遍面临的十大问题

四、如何将传统仓储功能向物流现场管理功能转化
1、传统仓储与现代仓储观念和目标的区别
2、如何根据现代物流管理的要求进行仓储管理职责的再定位
3、如何发挥仓储部门的物料控制、库位规划利用、信息沟通与配送服务的作用。
案例分析：美的空调实业部转化仓储管理功能，全面提升仓储与配送服务水平的成功案例

第二部分物料入库控制

一、物料入库普遍面临的问题及其解决途径
1、到货信息预报、包装标识与描述存在的问题
2、入库业务操作不规范问题
案例分析：某公司采购与仓储部门沟通不畅，导致验收中存在的漏洞）
3、供应商供货的时间、数量随意性问题
4、如何进行ERP系统操作规范操作
案例分析：某公司ERP系统的收货操作流程
5、如何发挥仓储部门把关作用的问题
案例分析：上海纳铁福汽车传动轴如何仓储部门如何把好验收关，为供应商考核提供依据
成功案例

二、物料接运与交接
1、物料接运与交接规范操作
2、我国货运交接与货损货差处理的有关惯例
3、物料接运与交接常见问题与处理方法

三、物料验收入方法
1、计重货物的全检与抽检的验收操作方法
案例分析：某外资企业进口化工物资验收漏洞，造成损失的教训分析
2、计重与非计重物料的理论换算操作方法
案例分析：某汽车线束企业仓管员未掌握导线长度验收科学方法，长期存在漏洞造成重大损
失教训
3、物料验收差错的预防与责任追溯
案例分析：某企业采购人员对物料验收方法和索赔标准的无知，合同条款存在漏洞，缺货无
法索赔。
4、仓储部门如何做好验收记录，为对外索赔提供可靠依据
案例分析：上海联合汽车电子如何建立接收、验收、在线物料缺货追述的控制程序

四、ERP系统验收入库操作规范
案例分析：沈阳采埃汽车转向器条形码打印、粘贴、扫描入库操作规范

五、仓储货卡标识的设置方法
1、货物标识与ISO-9000、16949国际质量认证要求（待检、合格、不合格、待处理、让步接
收的定义与标识）
2、如何根据可追溯性与目视化管理的要求进行物料的标识
案例分析：某公司入库标识与批次混乱，发现销售产品质量缺陷无法追溯，造成重大损失
3、计算机系统如何设置符合追溯、批次和先进先出要求的功能

第三部分货物储存与养护技术

一、仓储物流规划
1、如何根据储存货物的特点，合理设置货架、平库的比例与布局
2、如何进行仓库储存能力规划，确保仓储设施的安全和提高库位利用率。
案例分析：某机器制造企业不顾库房安全，盲目储存，导致库房开裂漏水、货物损失的教训
观看某企业《物流中心仓库管理》视频
3、在ERP系统管理环境下，货位合理规划与编号的方法
4、先进先出、批次管理的有效方法
-色标法、循环货位法、看板法、滑移货架法
案例分析：厦门ABB低压电器仓储物料先进先出的成功案例

二、物料储存管理
1、如何根据物料性质、保管要求和需求特点进行分区分类储存
2、如何根据物料库存周转率，设定A、B、C三种活性状态，规划货位
3、如何发挥仓储主动沟通信息的作用，提高库位利用率
案例分析：广西移动物流中心如何对统一采购物资区分ABC三种活性状态，确定储存地点，避
免重复搬运和先进先出的成功案例
4、如何根据产品BOM及的采购周期、体积、重量及消耗的特点合理分配库位、确定周转率。
案例分析：上海采埃汽车转向器"产量增加三倍，仓库未增加"成功经验
5、仓库利用率与存货周转率的评价

三、库存盘点与盈亏、损耗的处理
1、库存盘点的目的和方法
2、库存盈亏的原因、预防与处理
案例分析：某企业仓储人员弄虚作假，帐物不符导致严重损失的教训
3、如何发现和防范仓储业务中的舞弊行为，确保仓储物资的安全
案例分析：深圳伟康医疗器械如何通过合理分工和规范系统操作，防范仓储业务中的舞弊行为
发生的成功案例。
3、仓库帐外料的预防与处理
4、仓库呆料处理的方法

四、货物养护技术
1、引起物料质量变化的原因
2、温湿度原理与控制
3、防潮、防霉与防锈的有效措施
案例分析：某外资企业物料养护教训与成功案例分析

第四部分出库业务控制

一、出库规范操作的要求

二、出库的规范程序及差错的预防

三、退料与补料的规范操作
1、工废、料废定义与补料处理和退料处理
2、ERP移库与按BOM自动扣料方式下，报废、布料、盘盈和盘亏业务处理

四、非正常领料之处理
1、借料产生的原因及其带来的问题
2、杜绝借料的有效方法
案例分析：TCL通讯利用ERP成本中心功能杜绝借料的经验介绍

第五部分如何构建高效的物料配送体系

一、领料制与、发料制与配送制的利弊分析

二、为什么要开展物料配送业务

三、如何实现物流一体化管理
1、传统仓库物料与生产现场物料管理分别不同部门管理存在的弊病
2、打破仓储与生产部门物料管理界限，将物料管理与仓储配送服务延伸到生产现场。
案例分析：美的中央空调事业部物流部门统一管理仓储与生产现场物料及在制品，实
行统一
配送配送，大幅减少物料和在制品占用的成功案例。

四、高效物料配送必须解决的几个具体问题
（一）如何建立物料配送管理体系
1、如何打破部门界限，实现仓储、配送及现场物料管理一体化（仓储、车间物料管
理与配送岗位归物流部门统一管理）
视频案例分析：共享赴日考察《日本日产汽车生产旁线喂料配送》案例。
2、如何进行仓储、配送与在线物料管理岗位责职定位
3、如何处理好物流部门与车间的关系
案例分析：三一重机将装配车间的物料员归属物流部门管理，不改变其工作职责和工
作地点，实行车间物料与仓储物料管理一体化管理，有效控制在线物料和在制品占用
的经验介绍
（二）JIT物料（同步化、排序）、非JIT（VMI）物料分类管理
1、JIT物料的概念及物流运作程序
-供应商JIT物料到货与生产计划衔接
-分装作业与生产进度衔接
-排序、同步化配送物料的概念及其管理要求
案例分析：长安汽车集团民生物流公司RDC仓库排序、同步化物料管理经验介绍
2、非JIT物料的概念及物流运作程序
-库存物料的管理要求
-开架（超市）物料管理要求
-VMI（供应商寄售）物料管理要求
案例分析：美的空调通过JIT与非JIT物料分类管理，对仓库和车间进行物流规划，大幅
提高配送效率和降低车间在线物料占用的成功案例。

五、物料配送的具体运作
1、如何确定生产需求与配送的信息传递方式
（1）计划配送运作
案例分析：博西华制冷三箱周转配送运作三箱周转配送运作实例。
（2）看板配送运作
视频案例：《日本丰田汽车看板管理》视频
（3）电子标签看板配送运作
视频案例：翟光明负责开发的07上海市教委重点投资项目《制造业物流实训中心》"按灯
"与电子标签配送系统案例
（4）ERP拉动供应商JIT配送运作
案例分析：上海通用汽车采用ERP系统（DD方式）拉动供应商JIT配送成功案例
2、如何进行仓储与车间缓冲库存规划
（1）仓储区域功能规划
（2）缓冲区域功能规划
案例分析：上海大众汽车实行排序物料配送去除缓冲库存的成功案例
（3）在线物料规划
视频案例分析：日本日产汽车采用排序配送杜绝在线物料占用成功经验介绍

六、如何有效控制在线物料占用，让物料真正"流起来"
（1）如何发挥配送及在线物流管理人员协调到货与需求的关键作用，提升物流管理对
生产需求的快速反映能力
（2）如何设置在线物料最小占用量
（3）如何实行批量配送向排序、配套配送转化，降低在线物料占用
案例分析：江淮汽车装配流水线物料排序、配套配送，实现在线物料零占用的成功案例
分析。
（4）如何对JIT物料实行直送工位的配送方式
案例分析：延锋伟世通汽车内饰件对上海大众汽车实行同步化配送的成功案例分析

第六部分仓储安全管理

一、如何发现和防范仓储业务中的舞弊行为，确保仓储物资的安全
1、目前仓储物资安全存储面临五大风险
2、仓储舞弊行为的种种表现
案例分析：某企业防范不严导致物料失窃的严重后果
3、如何发现仓储业务中的舞弊行为
4、如何防范仓储业务中的舞弊行为的发生
案例分析：上海某公司采用记帐与保管业务分离，保管业务人员轮换岗位等措施杜绝舞
弊行为的成功案例

二、危险品安全储存与保管
1、危险品安全储存与保管的规范流程
2、危险品安全储存与保管对仓储设施的要求

三、仓库防火与灭火
第七部分仓储与配送业绩评估
一、仓储管理质量评审内容
二、仓储与配送业绩评价指标体系

【赠送附件】：
某公司ERP环境下《仓储管理细则》/ 某公司《仓库审核条例》/ 某公司《备品、备件
管理办法/《在制品仓库管理办法》/《成品库管理办法》/《外协、外加工物料管理办法
》/《仓储实务》国家仓储职业鉴定教材，翟光明主编
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● 讲师介绍:翟光明
上海交大硕士，M M C 制造管理中心高级顾问师，国家注册高级咨询师，任某外
资企业采购、物流供应链总监多年，兼任中德跨企业培训中心、上汽集团培训中心高级
物流与供应链管理培训师。根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著
名跨国公司和世界500强外资企业提供采购、生产与销售物流一体化、生产企业供应链
管理、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（PMC）、供应商开发与管理、生产
企业战略采购实务、采购成本控制与谈判技巧等课程培训和管理咨询近十年，在推进外
资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在
国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。

曾内训服务的部分著名企业：
汽车制造：
上海大众、上海通用、一汽集团、襄樊东风康明斯、上海康明斯、上海联合汽车电子、
上海实业交通电器、上海制动系统、上海汇众汽车、上海埃梯梯汽车电器系统、上海依
顿汽车、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、上海齿轮总厂、上海有色铸造、上海采埃孚
汽车转向器、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神、宇通客车、东风（柳州）汽车、徐州美
驰车桥、上海万众国际空调、上海科泰交通空调、重庆隆欣汽油机、重庆渝将压铸、徐
州美驰车桥、柳州（东风）汽车、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、久保田农业机械（苏州）、
成都艾特航空、株洲西门子机车、株洲电力机车、青岛庞巴迪机车等

化工/能源/冶炼：
上海巴斯夫染料化工、上海汉高化工、上海巴斯夫分散体、西安惠大化工、上海宝钢集
团、中国铝业、宁夏加宁铝业、深圳大亚湾核电站、湛江石油、北京中油测井、沈阳中
石油东部公司等

生物医药：
上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、重庆葛兰
素威康制药、深圳伟康医疗器械、东瑞制药（苏州）、广州医药股份、上海医药集团、
石家庄以岭药业等

电子、IT/通信：
上海西门子数字程控通讯、上海西门子通讯电源、上海摩托罗拉通信、上海朗讯科技、
杭州东方通信、杭州大和日磁、上海广电集团、武汉烽火通信、上海贝岭、上海阿尔卡
特-贝尔、上海达丰电脑、上海晨兴电子、北京松下普天通信、上广NEC液晶显示器、广
西移动、佛山移动通讯、中国电信南通分公司、住友（上海）、特瑞胶粘配件产品（廊
坊）等。

机械制造：
安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、四川长虹集团、百得
（苏州）电动工具、株州西门子电力机车、上海通惠开利空调、岱山吉博力洁具、长春
阿特拉斯手动工具、上海舒勒压力机、德州仪器、飞利普电器、深圳当纳利印刷（美资
）、杭州西子奥迪的斯电梯等。

消费品：
耐克体育用品、旺旺集团、广东喜之郎集团、北京肯德基、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤
酒中兴纺织、上海冠生园食品、广东佛山日丰企业、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛
粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。

物流/运输：
马士基(丹麦)集运、中国远洋集团、中外运集团、中储股份上海分公司、上海东昌西泰
克、深圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场
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学习费用：2800元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）

您可信赖的合作伙伴：
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M M C 管理学院 / M M C 制造管理中心

Sunday, May 10, 2009

专业秘书/助理和行政人员技能发展实战

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专业秘书/助理和行政人员技能发展实战

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全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3397,2216 / 3452,0981
电邮：salesclub @126.com
报.名.流.程:来电咨询→报名表→回传报名表→发出参加确认函→持确认函参加

时间与地点：
2009年5月16-17日北京
2009年5月23-24日深圳
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课-程-背-景:
您是否遇到这样情况：
1.在行政工作中没有受到过系统训练，无法从战略性全方位角度认知行政管理工作；
2.在所从事的行政管理工作中感觉缺乏理论支持；
3.感觉工作中总是被动行事，不能主动掌握工作节奏；
4.行使对外界社会的管理职能时没有感觉到有很多事物的"黑洞"要提防；
5.想给公司节省费用，但却不知从何处下手，如何节省；
6.对行政工作的各项标准不清楚；
7.在公司的职位地位不理想，与各部门沟通不顺畅；
8.要干的事情太多，社会资源也有很多，但不知如何利用社会资源；
9.对于如何管理公司的系统性整体行政事务心中没底；
10.想系统学习，提高行政管理技能，但没有合适的传授经验课程，空有理论知识。

随着企业管理水平的要求不断提升，对行政管理人员的专业素质要求越来越高。经常听到一些企业高层
抱怨手下的行政管理者还只是一个"高级勤杂工"的角色，经常埋头处理一些琐碎的事务，但从没有系统地
全方位处理行政管理工作；同时也有不少的行政管理人士感慨，自己整体忙得天昏地暗，却不但得不到老
板、同事的肯定及认同，还常常因夹在管理层及基层而被投诉、抱怨，不知道该如何有效率地处理行政事务
，而且感觉也没有专门的培训来增加自己相应的专业技能。
为了使行政管理人员有机会快速地全方位提升专业水平，特地开发了这个工作坊，相信各位在职行政管
理工作的人士有一个全方位的认知，并从多个角度提升自己的专业水平。随着企业管理水平的要求不断提
升，对行政管理人员的专业素质要求越来越高。经常听到一些企业高层抱怨手下的行政管理者还只是一个
"高级勤杂工"的角色，经常埋头处理一些琐碎的事务，但从没有系统地全方位处理行政管理工作；同时
也有不少的行政管理人士感慨，自己整体忙得天昏地暗，却不但得不到老板、同事的肯定及认同，还常常
因夹在管理层及基层而被投诉、抱怨，不知道该如何有效率地处理行政事务，而且感觉也没有专门的培训
来增加自己相应的专业技能。

培-训-目-的：
★提高基行政工作能力，逐步成为合格的企业管理层
★掌握行政管理中的各种技巧，提升行政风险管理技能
★运用专业的测评工具，了解自己的行为风格并掌握针对性的改善方法
★学会快速判断其它人行为风格并与之有效沟通的技巧，提升办事效率

参-加-对-象：
公司前台、行政、助理、秘书等相关助理工作人员

培-训-形-式：
主题讲解、分组讨论、互动教学、练习等
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课-程-提-纲：

1、秘书/助理的角色认知
秘书/助理职能
初级秘书/助理：事务性文员
中级秘书/助理：事务性文员＋辅助管理
高级秘书/助理：独立管理＋事务处理
怎样清晰自己的岗位职责��学会编写岗位说明书
优秀秘书与一般秘书的能力差异

2、五星级的秘书/助理/行政人员
老板/同事心目中坐标系��什么是五星级秘书/助理/行政人员
了解你的上司
自我的品牌意识
工作即产品，学会销售自己
学会管理你的上司
小游戏：听懂经理的话了吗？

3、办公室的5S管理
5S的涵义
怎样做好办公室的整理工作
怎样做好办公室的整顿工作
怎样做好办公室的清洁工作
怎样做好办公室的清扫工作

4、五星级秘书助理/行政人员的专业技能
1)年度/月度/周度时间表工作计划管理
PDCA工具在制定计划时的灵活使用
怎样做年度/月度/周度工作计划，提供样表
日常工作的跟进管理：五定表的使用
工作计划的要素
2)事务工作落实跟进追踪管理
事务工作有哪些
学会列事务清单
日常时间管理要诀
时间管理的常用工具
哪些现代化的办公软件你要熟练使用
3)项目性工作的组织管理
沙盘演练：怎样组织一场周年庆典大会
用项目手册管理工作
制作项目手册的方法
案例分享
4)文档管理
文档管理标准规范
文档分类的工作规范
文档存储的工作规范
文档查阅的工作规范
文档分装的工作规范
文档销毁的工作规范
文档保密的工作规范
5）学会用图表说话
图表的作用
成功图表的几个关键要素
图表类型（数据类图表和概念类图表）
制作以数据为基础的图表
A/确定要表达的信息
B/确定比较类型选择图表类型
?概念类图表示例

5、商务公文写作
1)商务公文写作的概念及公文的要素
2)公文写作的技巧
情感指数
"拒绝"公文的格式
树立形象－文章的正式程度
把握公文的整体风格
增加紧急性
增加可信度
使行文简洁
采用积极的语调
3)公务及商务文书写作常见病例
公文结构层次序号错误
数字的使用错误
计量单位使用错误
标点符号使用错误
名称规范与译名的使用
4)常用公文写作及公文格式要素范例
通知
报告
请示
批复
会议纪要
邀请信
总结
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讲-师-介-绍:林恩女士
-著名人力资源管理专家
-培训专家。
-高级培训师
拥有十年职业培训实务经验，曾任跨国集团中国区的中方培训经理、国内某电子5强企业和世界500强之
一的汽车制造企业的人力资源高级经理，曾先后为顺德美涂士、熊猫电子、中国电信、中国网通、中国联通
、香港东旭涂料公司、广东省公路建设公司等几十家企业做过咨询和内训。

所授课程：
以绩效为导向的考核制度、TTT讲师培训、人力资源管理策略、目标、专业秘书/助理和行政人员技能发展、
商务文书写作、非人力资源主管和人力资源培训、高绩效主管训练、员工教育培训与发展计划、员工招募、
面谈与甄选技巧、薪酬福利与奖金管理等.

参加过林老师本课程的学员来自于：
广东雅倩化妆品、中信度假村酒店、顺德顺威电器、中国网通、中国联通、诺基亚、东风日产乘用车公司、
康大集团、可口可乐、平安保险、基美电子（苏州）有限公司、TCL、厦新电子、航新电子、万和电器、海
尔电器、美的集团、白云电器、鸿智电器、平安保险、人寿保险、建设银行、中国银行等.
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会-务-组-织：M M C 管理学院

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3397,2216 / 3452,0981
电邮：salesclub @126.com
报.名.流.程:来电咨询→报名表→回传报名表→发出参加确认函→持确认函参加

费====用：２０００元/人（包括培训费／资料费／午餐费／早点茶点／税费等）
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Wednesday, May 6, 2009

郎咸平主讲-中国商业模式战略研讨会

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郎咸平主讲-中国商业模式战略研讨会

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时间地点：
2009年5月29-31日（三天）深圳
2009年7月24-26日（三天）上海

如一年只听一次课，就是郎咸平的课程！
如一次获全部成果，就是这次集中总结！

谁应该参加：
董事长、CEO、总裁、总经理、人力资源总监、财务总监等

从"颠覆"到"蜕变"，"三轨制"商业赢利模式设计与操作

第一轨：创造客户
以重建客户边界和超越现有需求为突破口，创造全新的商业赢利模式，获得新的市场空间

第二轨：掠夺客户
研究行规带给客户重大痛苦，解决改变行规带来自身的伤害，推出客户无法拒绝的新商业
模式

第三轨：竞争客户
分析各市场占有率，以自身情况选择强者或弱者的作战方案，以区域包围全国，迅速扩大
战果

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研讨会内容：
第一模块：（3月27日全天郎咸平主讲）
跳出有形商品陷阱――只有经营商业模式，才能创造无限差异化竞争

-金融危机和经济结构下滑的惯性和中央政府下一步可能采取的对策
-危机对中国企业未来1-2年的影响，及商业赢利模式如何转型的方向

第二模块：（3月28日全天汪俊宏主讲）
突破现有市场边界――只要改变需求模型，最强竞争对手也自废武功

第三模块：（3月29日全天韩永生主讲）
颠覆既定行业规则――按照商业模式要求，内部改善成本变利润产出

实战型全能班组长训练

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实战型全能班组长训练

2009年5月23-24日深圳

主办：M M C 制造管理中心

2200 元 /人（费用包括：讲义资料费、午餐等）

受众对象：
企业各班组长、一线主管、生产主管、生产经理

授课形式：
讲师讲授、案例分析、理念撞击、行动表单
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课程提纲：

◆ 在学习过程中感触最深的是所有的生产管理问题，陈老师都能给予详细解答与指导！
--联想电子/肖亚林

◆ 陈老师的工作经验非常丰富，课程内容是对我们平时工作非常好的汇总。
--柯尼卡美能达光学有限公司/王萍

◆ 因为与目前工作相关，且内容介绍讲解很实用，老师很清楚工厂生产方面的状况和实际，有
丰富的管理经验。
--华为技术/潘晓军

◆ 陈老师的培训是灵活、流畅、生动、快乐的学习。
--中达电通股份有限公司/杜慧

◆ 陈老师非常有感染力，课程时间节奏控制非常好。
--（美资）珠海保税区光联通讯有限公司/马强

◆ 陈老师的的培训生动，具体，实用性强，为日常工作提供了很好的工作方法和工作
思路。
--武汉精伦电子股份有限公司/张慧

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报名表（传真：020-34,50,68,95）

公司名称

培-训联系人联系电话传真

移动电话电子邮箱

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参加日期：

参加培-训课程：□ 实战型全能班组长训练参加人数费用总计元

参加人：------------------------ ------------------------ ------------------------

付款方式：（请选择打"√"） □1、电汇 □2、转帐 □3、支票 □4、现金

现代仓储管理与高效物料配送

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现代仓储管理与高效物料配送

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时间地点：
2009年5月23-24日 [北京]
2009年6月13-14日 [深圳]
2009年6月20-21日 [上海]

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3397,2216 / 3452,0981
电邮：hrlawclub @126.com
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课程背景：
根据目前制造企业仓储部门面临客户需求周期短、生产计划多变,仓储条件有限，作
业效率不高和业务管理处于被动地位等问题，通过培训和学员参与成功案例讨论,尤其是
介绍日本制造业仓储配送管理的最新技术（07赴日物流考察交流情况分享）,使学员获得
以下收获：
--如何将传统仓储功能向物流服务功能转化
--如何加强跨部门协作，防范验收业务中的漏洞和杜绝出库业务中的不规范操作
--如何根据ISO-9000、TS16949的要求，使仓储操作的达到可追溯性、先进先出和批次管
理要求
--如何通过规范业务操作流程和完善ERP系统功能，强化仓储操作执行力
--如何根据物料需求特点，进行库区、库位科学规划，提高仓库利用率，降低仓储成本
--如何解决借料、退换料业务中操作不规范问题，确保帐物相符
--如何发现和防范仓储业务中的舞弊行为，确保仓储物资的安全
--如何高效的物料配送体系，仓储部门对物料的全过程管理，强化在线物料配送与服务
--了解目前国内外制造业仓储与配送最新成功经验及现代仓储发展趋势。

谁应该参加：
生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及
相关人员

培训形式:
讲师讲授、案例分析、理念撞击

三、如何解决物料仓储普遍面临的十大问题

第二部分物料入库控制

二、物料接运与交接
1、物料接运与交接规范操作
2、我国货运交接与货损货差处理的有关惯例
3、物料接运与交接常见问题与处理方法

四、ERP系统验收入库操作规范
案例分析：沈阳采埃汽车转向器条形码打印、粘贴、扫描入库操作规范

第三部分货物储存与养护技术

第四部分出库业务控制

一、出库规范操作的要求

二、出库的规范程序及差错的预防

三、退料与补料的规范操作
1、工废、料废定义与补料处理和退料处理
2、ERP移库与按BOM自动扣料方式下，报废、布料、盘盈和盘亏业务处理

四、非正常领料之处理
1、借料产生的原因及其带来的问题
2、杜绝借料的有效方法
案例分析：TCL通讯利用ERP成本中心功能杜绝借料的经验介绍

第五部分如何构建高效的物料配送体系

一、领料制与、发料制与配送制的利弊分析

二、为什么要开展物料配送业务

第六部分仓储安全管理

二、危险品安全储存与保管
1、危险品安全储存与保管的规范流程
2、危险品安全储存与保管对仓储设施的要求

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Monday, May 4, 2009

新形势下的海外新兴市场的开发与管理策略探讨

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新形势下的海外新兴市场的开发与管理策略探讨

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培=训=时=间:
2009年5月15-17日深圳
2009年5月22-24日上海

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3397,2216 / 3452,0981
电邮：salesclub @126.com
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培=训=对=象：
公司老总、外贸人员、涉外财离岸贸易操作、国际避税与保税物流务人员,国际货运代理
、私营公司老板,个人外贸SOHO一族
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● 背景
生意场上总是"有人欢笑有人愁"。面对欧美市场的需求下降，企业如能加快进入
新兴市场，开发一些适合新兴市场国家消费习惯及市场特点的产品，必能挖掘出欧美订
单减少后企业发展的一大机会。现在南美洲、东欧、非洲、东南亚以及中东的一些国家
经济发展很快，当地市场的购买力正不断上升。引起了外贸界的注意，给出口企业带来
良机,必须在出口思路上进行调整，以更好地适应这些国家的市场需求。新兴市场国家的
消费者对新产品的接受程度很快,尤其是科技含量较高的产品，因为这些国家的整体科技
水平还不如中国，因此，企业应该抓住这个机会，好好开拓新兴市场。
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● 课程大纲

第1天：中国外汇管理与金融政策的调整与走向

一、外汇金融政策变革
1.现行外汇与金融政策的调整政策解读
2.我国金融政策与外汇管理政策的未来调整方向？
3.利率与法定准备金的调整空间还有多大？
4.利率与法定准备金率的波动空间及对企业的影响？
5.银行与国家金融体系对涉外进出口企业的支持主要表现在哪些方面？
6.中资进出口企业与外资企业应如何获得这样的支持？
7.金融政策的变革在对外贸易上是怎样与海关、国税政策相互协调的？
8.外汇管理政策的发展趋势与发展？
二、货币协议
1.我国与相关国家所签订的货币互换协议对企业的涉外投资与进出口业务有怎样的影响？利弊如何？应如何利用？对国际结算风险的防范有何益处？
2.对非经济援助与对外"石油换贷款"协议对涉外投资于进出口业务有怎样的影响？利弊如何？应如何利用？对国际结算风险的防范有何益处？
三、人民币跨境结算业务
1.目前已经在沪、穗、深、珠、莞五城市试点运营的人民币跨境业务结算试点的政策细节是怎样的？企业应如何认知和解读？
2.人民币跨境结算业务对进出口企业的国际结算有何益处？企业应如何利用相应的优势？
3.人民币跨境结算业务对企业的涉外税收筹划和出口退税筹划有何影响？企业应如何利用相关的优势？
4.针对目前的人民币跨境结算业务，涉外企业应如何进行相应的海关、税务、外汇、结算和贸易安排？
5.针对目前人民币跨境结算业务，涉外企业在单证上应注意些什么？进出口企业的单证管理应做怎样的调整？
6.海外离岸公司在人民币跨境结算业务中能起到什么样的作用？相关的操作策略是怎样的？应如何避免其中带来的相关稽查风险？
7.人民币跨境结算业务的未来发展方向？还会有哪些区域将介入该领域？
8.香港、澳门和新加坡在人民币跨境结算业务中的作用探讨？
四、人民币离岸港业务
1.什么是人民币离岸港业务？人民币离岸港业务的发展状况如何？
2.涉外进出口企业与外资企业应如何利用这种结算体系？在对华投资业务中，外资企业的运营操作中应如何考虑这种影响？中资进出口企业又应如何考虑珍重影响？
3.人民币离岸港业务与国际贸易离岸业务及离岸金融帐户的关系？企业应如何筹划相关海关、税务、外汇安排？
4.人民币离岸港业务中的单证操作？

第2、3天：

一、我国外贸的机遇和威胁

二、影响我国外贸的实质性因素分析及因此而产生的新兴市场

三、海外客户的国别特征分析和新兴市场客户特征
1、印度人的思维与南亚市场
2、尼日利亚的"便利"通关与西非市场
3、新兴市场：中南美市场的特点分析与应对中南美市场的策略
4、新兴市场：俄罗斯和独联体市场的特点分析与策略因应
5、新兴市场：中亚五国市场的特点分析与策略因应
6、新兴市场：非洲市场的特殊性和裂化特点
★北非（埃及、阿尔及利亚、利比亚）的市场特点和风险
★南非（南非、津巴布韦、马达加斯加）的市场特点和风险
★东非（肯尼亚、坦桑尼亚）的市场特点和风险
★西非（加蓬、加纳、尼日利亚）的市场特点和风险
★中非的市场特点和风险
★经销商有什么特点？
★本地销售还是转口？
★客户处于什么层级？
7、新兴市场：中东与阿拉伯海沿岸国家市场
8、新兴市场：欧美的新兴市场在哪里？（欧美潜在市场与既定市场对比分析）
★美国与北美的潜在市场与既定市场差异性分析及对策探讨：
★欧盟国家的潜在的新兴市场的特征：英国、德国、法国、意大利、西班牙、葡萄牙、
★希腊：诚实但效率低、不求时髦、浪费时间
★比荷卢与北欧
9、新兴市场：我们的邻居
★日本
★韩国
★东南亚及潜在的东南亚市场（东盟自由贸易区与北部湾、西三角所形成的新兴市场）
10、新兴市场：是否可以构成新兴市场？
★澳大利亚和新西兰

四、产品属性对进出口市场的影响
1、产品属性对新兴市场开发的影响
★新的国家环境将怎样影响国际市场的发展
★产品的内在效用和功能
★产品效用与产品目标市场的收入
★产品的地区差异性和特点
★不同的经销层次对产品的感知
★产品对目标市场所在国的国别适应能力
★产品是否符合国际或国家规则
★业务人员对产品改进应注重哪些方面
2、新兴市场海外产品开发对比探讨
3、对比不同属性产品新兴市场的策略

五、海外客户层级与海外市场开发与管理
1、海外经销商进口商的层级
★终端用户/制造商
★零售商
★采购商
★经销商
★进口商
2、新兴市场的终端用户、直接用户与消费群体
3、新兴市场的制造商与国际采购供应链体系
★OXM在新兴市场的前景
4、零售商与新兴市场的零售商采购特征及策略因应
5、国际采购商在新形势下的处境与目前的操作手法
★一、品牌采购商
★二、网络采购商
★三、采购代理人
★四、贸易代表
6、新兴市场的采购商采购特征及策略因应
7、海外经销商与海外经销商营销策略变迁
★一、行业经销商
★二、区域经销商
8、进口商、中间商与代理商
9、我们的问题
(1)如何理解海外客户开发中的营销AIDA模式？
(2)应如何参加、参加何种交易会，才能真正获取超值海外订单？
(3)不同种类的交易会所出现的客户肯定有所不同，你如何识别？如何应对？
(4)茫茫网络似大海，如何大海捞针？
(5)电子商务种类繁多，哪种才适合你？
(6)怎样操作才能通过行会找到中意的客户，赢取中意的订单？
(7)国际信息名录与海外黄页的查询方法（为什么在名录与黄页上你总找不到客户？）
(8)国际商城是怎样为你赢得订单的？
(9)面对茫茫搜索引擎，哪里才有我真正的客户
(10)商务考察是这样把客户炼出来的！！
(11)客户那里有客户吗？（小订单是怎样变成超级订单的？）
10、面对新兴市场的两种基本手段
电子商务与如何使用电子商务手段
展会与展会策略及展会沟通

六、海外客户管理战略
联盟战略
1、联盟战略目标
2、战略联盟的建立与管理
3、联盟融合的五个层次
4、联盟业务操作的五个层次
接触战略
1、接触战略目标
2、关键人物分析
3、关键人物的关注要点及本身的任务分析
4、如何赢得关键人物的信任与支持
5、如何赢得最高决策者
资源分配战略
1、业务单元之间的配置资源
2、分配给客户资源的详细清单
3、评估资源价值
4、合理分配资源及次资源
人力资源战略
1、海外客户管理人员的特殊能力
2、海外客户管理人员的角色与担当

七、海外客户管理
1、客户信息管理
客户管理与执行
完善的客户基本资料与信息预测
海外客户的管理
★客户档案与客户关系管理
★建立与客户的定期沟通机制
★客户信息的反馈与客户跟进
★使用协议和合同条款约束客户
★海外总经销与特别海外客户的管理
★客户业务中的保障机制
2、海外客户的表格化管理
★销售管理表格--销售日志与销售跟进
★市场分析表格--历史、现状、将来
★物流与服务管理表格--支持体系
★客户管理表格--信用、业绩、跟进
★海外营销策划管理表格--营销计划、排程、保障
3、过程管理
目标实现的关键
时间管理
过程管理
4、客户管理
终生客户价值
客户经验
客户经验对客户管理的意义
客户经验对客户管理的意义
客户经验对客户管理的意义
客户满意度
客户满意程度
重视跳槽顾客
根据跳槽者意见，改进客户管理
调查小组
直接理念
5、防止客户跳槽
客户跳槽原因
客户跳槽征兆
防止客户跳槽
★一个沟通
★二个一致
★四个保证
6、客户服务
商业目标
具体操作
7、海外客户管理手段
客户数据库的充分利用
计算机技术的应用
将客户纳入品牌怀抱
一对一
8、客户关系纽带
建立客户关系纽带
★建立信任
★制造进入障碍
★开展合作性的项目
★巩固退出障碍

八、跟进管理
海外客户的跟进
1、海外公司对客户的日常跟进与沟通
2、角色扮演在客户沟通中的使用
3、本地化在海外客户沟通中的作用
4、使用跟进策略将客户意向转化为订单
5、本地化对订单的影响
6、保持订单连续性的跟进与沟通方式

九、冲突管理
1、大客户与特定经销商的冲突分析
2、解决方案探讨
★协商是原则
★陈情厉害
★强调利益而非立场
1、合同与协议管理
2、海外总经销商的选择
★总经销商选择的要点：
总经销商协议

十、客户忠诚度建设
1、忠诚计划
2、满意顾客不等于忠诚顾客
3、转换成本与忠诚计划
4、应用转换成本
5、梯度忠诚计划升级
6、客户投诉的认知
7、客户投诉的原因分析
8、有效处理客户投诉
9、客户"跳槽"原因
10、客户"跳槽"征兆
11、防止客户"跳槽"
12、海外市场变化趋势与忠诚度解析
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● 专家简介:陈硕老师
双硕士(美国马里兰大学MBA、南开大学经济学硕士)，省外经贸厅贸易顾问，香港国
际经济管理学院客座教授，香港贸易促进会会员,《粤港中小企业贸易论坛》主讲人之一
，曾任世界５００强的中国粮油食品进出口集团公司进出口六部部长，中粮集团驻香港、
加拿大商务主办,惠尔普(美)上海有限公司南区经理和运营总监、深圳某著名商务咨询有
限公司总经理、香港IBT国际商务咨询有限公司国际贸易首席咨询师，东京丸一综合商
社西北区市场总监、珠海威玛石油设备进出口公司总经理,多年来先后在上海、北京、山
东、浙江、江苏、四川等地举行了６００多场国际贸易专题讲座,为近百家企业做过专门
内训或顾问服务，受到企业和学员的广泛好评,陈先生具有极深厚的理论知识和实践经
验，是典型的实战派讲师，２０多年的外贸业务管理经验,特别在处理外贸业务疑难问题
方面有独到的见解和技巧，具有娴熟的业务技能和极佳的语言表达能力,对国际贸易术语
有极精确的理解,同时陈先生还将传授很多创造性、边缘性的操作手法与心得同大家交流
和分享，每次都令学员意犹未尽，茅塞顿开。
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费用：3，800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

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Saturday, May 2, 2009

现代仓储管理与高效物料配送

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现代仓储管理与高效物料配送

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时间地点：
2009年5月23-24日 [北京]
2009年6月13-14日 [深圳]
2009年6月20-21日 [上海]

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3397,2216 / 3452,0981
电邮：hrlawclub @126.com
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课程背景：
根据目前制造企业仓储部门面临客户需求周期短、生产计划多变,仓储条件有限，作
业效率不高和业务管理处于被动地位等问题，通过培训和学员参与成功案例讨论,尤其是
介绍日本制造业仓储配送管理的最新技术（07赴日物流考察交流情况分享）,使学员获得
以下收获：
--如何将传统仓储功能向物流服务功能转化
--如何加强跨部门协作，防范验收业务中的漏洞和杜绝出库业务中的不规范操作
--如何根据ISO-9000、TS16949的要求，使仓储操作的达到可追溯性、先进先出和批次管
理要求
--如何通过规范业务操作流程和完善ERP系统功能，强化仓储操作执行力
--如何根据物料需求特点，进行库区、库位科学规划，提高仓库利用率，降低仓储成本
--如何解决借料、退换料业务中操作不规范问题，确保帐物相符
--如何发现和防范仓储业务中的舞弊行为，确保仓储物资的安全
--如何高效的物料配送体系，仓储部门对物料的全过程管理，强化在线物料配送与服务
--了解目前国内外制造业仓储与配送最新成功经验及现代仓储发展趋势。

谁应该参加：
生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及
相关人员

培训形式:
讲师讲授、案例分析、理念撞击

三、如何解决物料仓储普遍面临的十大问题

第二部分物料入库控制

二、物料接运与交接
1、物料接运与交接规范操作
2、我国货运交接与货损货差处理的有关惯例
3、物料接运与交接常见问题与处理方法

四、ERP系统验收入库操作规范
案例分析：沈阳采埃汽车转向器条形码打印、粘贴、扫描入库操作规范

第三部分货物储存与养护技术

第四部分出库业务控制

一、出库规范操作的要求

二、出库的规范程序及差错的预防

三、退料与补料的规范操作
1、工废、料废定义与补料处理和退料处理
2、ERP移库与按BOM自动扣料方式下，报废、布料、盘盈和盘亏业务处理

四、非正常领料之处理
1、借料产生的原因及其带来的问题
2、杜绝借料的有效方法
案例分析：TCL通讯利用ERP成本中心功能杜绝借料的经验介绍

第五部分如何构建高效的物料配送体系

一、领料制与、发料制与配送制的利弊分析

二、为什么要开展物料配送业务

第六部分仓储安全管理

二、危险品安全储存与保管
1、危险品安全储存与保管的规范流程
2、危险品安全储存与保管对仓储设施的要求

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产品研发及技术人员核心管理技能训练

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产品研发及技术人员核心管理技能训练

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时间与地点：
2009年5月22-23日 [上海]
2009年5月30-31日 [深圳]

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3397,2216 / 3452,0981
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课-程-背-景:
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现：研发内部往往是"技而优则仕"。仅关注
其技术能力，而忽略了管理能力：很多刚刚走上管理岗位的人员角色不能转换，过度关注技
术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效
率太低；希望下属多提意见，可是他们却什幺都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计
划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出
差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
通过该课程的学习，明确研发及技术人员人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、
如何培养自己的领导力等，帮助学员针对性了解产品研发及技术人员的特点，并有效地提高
对产品研发及技术人员的绩效考核与相应管理，有效辅导此类知识型员工并激发他们的潜能
与创造性，懂得如何实施最有效的技术激励方式，掌握创新管理的有效实务方法，从而极大
提升企业的技术工作价值。

参-加-对-象：
企业CEO/总经理/产品研发部经理、主管/实验室、技术部门主管、经理/人事部门主管、经
理/研发中心总负责人、研发总监、技术工程师、技术骨干/研发项目经理，及涉及企业所
有针对产品研发及技术人员管理人士等。

课程形式：实操讲解-深度解析-实战分享
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课.程.大.纲:

（一）产品研发及技术人员的特点
1)研发及技术人员管理价值链分析
―企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置
―研发管理体系的构成要素
―研发管理的分类（预研、技术开发、产品开发的不同）
―有哪些技术管理职位
2)研发及技术型管理者的角色与核心工作（作为技术管理者，并非不要技术，而是层次越高
的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导
技能）
3)研发及技术人员与管理人员的特质
4)研发及技术人员的特点
5)技术人才的管理技能：案例研讨

（二）产品研发及技术人员四大核心管理技能之一：计划管理
1)个人目标和团队目标的关系
2)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
3)研发及技术部门和项目的目标如何分解到个人
4)如何帮助下属制定工作目标
5)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、PBC）
6)研发及技术工作计划的PDCA循环
7)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
8)研发流程与计划的关系
9)研发项目计划制定的流程
10)PERT、关键路径和GANNT
11)产品开发计划的四级计划体系（这四级计划的责任主体和制定时间点）
12)产品计划包的概念

（三）产品研发及技术人员四大核心管理技能之二：组织与分派工作
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发及技术人员分派工作的原则
4)给研发及技术人员分派工作的步骤
5)给研发及技术人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)有效沟通的障碍/约哈里窗
9)沟通的种类与方式
10)通过有效反馈激励研发人员
11)研发执行力缺失的原因分析
12)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
13)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
14)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则
、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
15)给研发及技术人员空间（责任病毒定律、猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理
、关于对"犯错误"的原则）
16)执行力的四个系统与四个层次（控制与授权的关系，短长平衡的关系）
17)案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
18)案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什幺样的错误可以接受？
19)案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎幺处理？
20)案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎幺办
21)案例研讨：两个领导意见不一致，怎幺办？

（四）产品研发及技术人员四大核心管理技能之三：领导与激励
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)如何激发研发团队成员的愿景
6)研发团队规则和工作流程的建立
7)如何理解研发团队规则和工作流程的标准化、规范化和弹性化、柔性
8)研发领导如何授权
9)研发领导如何辅导下属和培养接班人
10)向更高层领导汇报研发工作的方式与工具
11)研发高层领导项目信息需求和汇报模板
12)研发高层领导月度信息需求和汇报模板
13)研发高层领导年度信息需求和汇报模板
14)为什幺研发管理者与领导沟通容易出问题
15)与高层领导沟通的要点和注意事项（其它朋友们的教训总结）
16)汇报会上领导常问的问题
17)研发及技术人员的考核与激励（专题讲解）
18)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
―静态与动态考核法；定性与定量考核法；
―有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；
―关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
―平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
―个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
―考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
―个人绩效考核法与团队绩效考核法
―各层次技术人员考核要求及关键内容
―绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法
―国内外优秀标杆企业案例与模板研讨
19)研发技术型人才的培育与任职资格管理
―研发技术型人才的素质模型与特点
―培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养
研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
―任职资格管理（双阶梯职业信道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、
认证与成长、职涯发展）
―基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
―专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制--
资源池
20)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
―研发技术型人才的需要
―案例研讨：研发技术型人才受什幺因素激励？
―案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
―案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
―管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀
鸡儆猴、痛骂等）
―案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
―案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
―案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
―案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
―研发技术型人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、
工资奖金比例、
―资力能力及报酬的关系、业界案例
―技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
21)演练与讨论

（五）产品研发及技术人员四大核心管理技能之四：控制与纠偏
1)研发及技术工作为什幺难以控制
2)研发及技术工作的问题管理与风险管理
3)研发及技术工作追踪的步骤
4)研发及技术工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5)研发及技术工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6)研发及技术工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7)研发及技术工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8)研发及技术工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9)研发及技术工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10)研发及技术工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11)研发及技术工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12)研发及技术工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13)研发及技术部门中的"因人而异"的管理方法
―白金法则
―如何管理你团队性格特征不同的下属
―案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
―尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
―如何揉合技术型团队？
―案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力

（六）产品研发与技术人员的创新管理系统
1）创造鼓励创新的氛围：优秀公司的八大创新管理文化
2）如何建立容忍失败的机制
3）如何建立面向市场的创新型组织：矩阵制与强项目制的运作
4）如何运用PACE方法论与IPD流程方法论，以改善研发周期，提升研发管理水平
5）如何培养高端的创新人员：岗位轮换、交叉锻炼、创新思维培养、技术广度与技术深度
的培养
6）如何对研发与技术人员进行创造性思维的培养
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张老师 (原国内龙头通信企业项目部经理、研发管理部经理)

◆教育背景及曾任职务:
==>教育教育背景:西安交通大学,管理科学与工程硕士学位
==>曾任职务:项目经理、研究管理部经理、开发部经理、公司管理部副经理

◆工作经验:
10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，先后担任过项目经理、研究管理部经
理、开发部经理等职位，在长期的产品研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在华
为公司工作期间，担任过项目经理、研发管理部经理。同时作为核心组成员与国际顶尖咨询
顾问（IBM顾问团队）在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理
变革在该公司某一级职能部门的推动与具体实施工作。后进入某公司，担任公司管理部副经
理，任职期间有针对性地将研发管理变革的理论和实践经验同公司现状相结合，全面建立并
优化产品研发管理体系（研发流程体系、项目管理体系、研发绩效管理），同时兼任该公司
讲师，具有丰富的研发管理实战经验。

◆曾咨询过的大型项目背景：
==>某研究所研发管理咨询(研发人力资源体系)
==>广东某电子公司研发管理咨询(含研发流程、研发项目管理及研发人力资源)
==>深圳某通信公司研发管理咨询（含研发流程、研发项目管理及研发人力资源）
==>家电行业某集团网络事业部研发管理咨询

◆主讲课程:
《研发及技术人员绩效考核与激励系统》、《新产品研发成本、质量、周期全面管理与
控制实战训练》、《产品经理管理实战训练》、《新产品研发流程优化与研发项目管理》、
《产品研发及技术人员核心管理技能训练》、《研发绩效管理》、《产品研发管理》、《从
技术走向管理》、《成功的产品经理》、《研发项目管理》、《成功的产品管理与产品规划
》、《研发人员职业素养》……

◆培训背景:
张先生曾在各地多次举办产品研发绩效、研发需求管理、研发项目管理、产品管理等上百次
公开课，曾为近千家企业提供了专业的研发管理类培训，并作为项目经理、项目核心成员参
与并主导了近10个研发管理咨询项目，项目范围涉及市场需求、研发绩效管理、产品规划、
产品开发流程、知识管理等模块体系。服务过的企业涉及通信、软件及互联网、医疗器械、
家电电子、电力系统、集成电路（芯片）等多种行业。
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学习费用：2500元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）

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Friday, May 1, 2009

PMC:制造企业生产及物料运作的命脉

PMC-生产计划与物料控制实操技法班

可能是目前最好的PMC课程
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时间地点：
2009年05月16-17日 [深圳]
2009年05月23-24日 [青岛]
2009年06月04-05日 [上海]

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3366,5697 / 3452,0981
电邮：hrlawclub @126.com
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● 课-程-简-介：
生产计划和物料控制部门是一个企业"心脏",统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程
决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、
生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生
产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退
、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技术来解决问题。

● 培-训-目-的:
-建立制定完善的生产与物控运作体系
-提升准时交货和降低库存成本
-预测及制定合理的短、中、长期销售计划
-达成公司策略管理目标
-对自身的生产能力负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制
-协助公司建立产品工程数据
-生产前期做好完整的生产排程和周生产计划
-提高备料准确率,保持生产顺畅
-配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料
-完善降低物料成本机制和停工待料工时
-对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调
-缩短生产周期,提高企业竞争力

● 培-训-对-象:
企业高层领导、厂长及生产经理/主管、PMC(生产计划/物料控制)经理/主管/计划员、跟单员、采购/
供应商、销售、资材/库存管理等部门经理和相关人员，以及物流工程师/ERP支持工程师/财务人员和
其它有关人士

● 培-训-形-式:
小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游
戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情
况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学
员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请
同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走。

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● 课-程-大-纲：

第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理
1、销售计划/生产计划角色和定位--订单总导演／总指挥

2、销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构
--东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构

3、生产计划/物料控制五大职能--欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理

4、生产计划与销售业务链接流程-
准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
--中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
--美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
--一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程实例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)--中山某有限公司
通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法

5、销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析
销售预测计划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
滚动销售预测计划微调制度化降低预测库存成本原理分析
销售计划流程��销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
--华强三洋销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析

6、制造业生产计划控制三种模式--预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)
生产控制系统
--世界五百强企业.施耐德电气Schneider推进式生产控制系统预期滚动计划编制程序／特点／运
作
--有效控制急单/插单/多单模式传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析
? --深圳华为精美计划管理手册实例分析--销售计划/生产计划/物料计划/采购计划/库存计划
? --小结：不同产品的物流策略决定不同五大计划（销售计划/生产计划/物料计划/采购计划/库存
计划）
? --某著名企业产品的物流策略手册实例分析

第二室销售计划/生产计划控制--均衡化/柔性化生产计划和生产

1、销售计划/生产计划控制流程七途径--讲师/学员点评某公司现场诊断
提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤
--华润集团华晶销售预测计划编制六大步骤实例分析
--青岛海尔销售计划/生产计划总体方案控制流程实例分析
--上海某公司月/周/日协调流程实例分析
--东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析-
--富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例
分析
--苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析
--上海某公司（规模小）扦单、急单、补单/加单的销售计划/生产计划紧急控制流程实例分析
--大金空调（日资公司）扦单/急单计划紧急控制流程案例分析
--某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动）
--某世界五百强企业（美资）伟创力生产计划控制流程实例分析
--某公司(欧洲全资)ERP―SAP/R3系统生产计划流程主界面案例分析
--深圳华为公司多批少量生产计划与备货计划管理流程解析
--中国某著名国营股份企业推进式(push)生产计划控制流程
--上海某公司（规模小）拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析-
订货型生产与计划控制流程--东莞伟易达集团有限公司
--大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享
--大连某日资公司生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面/产品作业报表查
询界面实例解析
--大连某日资公司生产工程能力负荷表界面/生产制单/生产进度管理表界面/生产变更依赖书
界面实录案例研讨

2、生产计划控制管理(精益)模式--均衡化/柔性化拉动计划（简要）
准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
准时化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
--杭州博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明
--湖南博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享
--某美国著名企业（拉动）一周生产计划不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析
--苏州汽车配件公司三天均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明分析
--某汽车配件公司每天滚动计划(JIT)表实例分析
准时化生产方式执行三细则
在线半成品(IPK)KANBAN计算
负荷瓶颈库存量设定方法
--东莞伟易达拉动生产系统负荷瓶颈库存量设定实例分析--离散型生产模式
--华晨宝马IE编制现场物料配送时间段表解析
透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法
--深圳某公司准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析
准时化生产方式--柔性化与同步化与均衡化
生产柔性化核心管理要求和运用方法
透过PE/IE手法达致柔性化
生产流水线/工装夹具设计改造--柔性化
--上海某电声公司现场图片分析

第三室生产计划进度控制
1、缩短产品周期流程
--西门子生产计划（拉动）生产计划缩短周期流程案例分享
--某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析

2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
--中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
--中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据

3、插单产能规划应变六方法

4、分析产能负荷七要素方面--人力负荷/机器负荷……
--广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例--广州某汽车配件公司
产能负荷分析表实例--东莞某公司

5、周生产计划要点、内容及编制演练----
1、月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制
定个案演练
2、生产排产优先五规则

6、生产排产三种标准
7、生产进度监控三个阶段--事前/事中/事后
1、如何统计分析生产数据
2、通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度--东莞某集团公司
3、现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析--事中管理

8、协调沟通处理生产异常问题--生产进度落后八条改善措施

9、产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤

10、飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--事后管理

11、中国某公司各生产线生产能力效率表/啤机综合效率分析--事后管理

第四室物料需求计划跟进与存量管制--订货型(OEM)/存货型(ODM)
1、物料需求计划流程七步骤--某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
--上海西门子物料管理MRP流程示意图(原理)实物分析
--北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
--三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP--SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析
--深圳某民营公司透过ERP-用友系统缩短采购物料周期机制实例分析
供货商交期管制十大之道
--伟创力（Flextronics）在物料欠料分析表实例分析
--某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨--捷普科技
--中国某著名家电民营企业ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析

2、物料管理相辅相成十四流程
1、物料管理精髓三个盲点和八大死穴--伟创力（Flextronics）美资公司呆料预防／处理制度实例
2、某公司物料工程更改流程分析/某著名美资公司最新呆料处理制度
3、江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本美的/TTi/一汽马自达公司/精工
集团（日资）补料/损耗控制案例分析

3、最新先进物料管理(精益)流程模式（简要）
物料管理--ＪＩＴ三Ａ政策六措施
--深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析
--某著名美的企业ＪＩＴ供货流程图/退货流程图解析
--某著名美资企业（雷卫旭辅导）ＪＩＴ推行九大步骤实例分析
--通用汽车ＪＩＴ供应商物流评审标准解析（SQE）
--通用汽车透过电子平台发送配送物料时间表实物解析
在线补充物料(RIP)KANBAN计算
物料补充时间间隔计算
在线物料标识及KANBAN卡设计
广告牌生产条件/广告牌管理流程图
广告牌广告牌生产七大规则
--某公司物料需求广告牌实物图片实例分析
--杭州博世（BOSCH）配送系统物料广告牌实物/图片实例分析
--ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析
--苏州大金空调三天均衡化请购物料计划板（物料广告牌）图片及说明分析
--上海某公司（小型）供应商配送系统物料广告牌实物图片实例分析
--华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析
供应商JIT直送工位管理方法
--格力空调JIT物料操作指导书解析
--华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析
--华晨宝马现场供应商（物料广告牌）集货配送（Milk-Run）管理方法
--华晨宝马现场利用电子标签发料实例分析
精益采购（JIT采购）--即时化采购流程的设计/特征/优势/方式
--一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析
--北京索爱Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种工作流程
--供应商管理库存（VMI）--鼓点式交货方式实施七对策
--某著名企业VMI协议实录分析
--某著名企业VMI收费实施表
--中国长城计算机(深圳)远程控制（VMI）实物图片实例分析
--某美资公司销售预测计划和VMI 物料需求计划实录分析
基于互联网的电子化采购--与供应商信息共享/实时视频采购
--华为电子化交易案例
--三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析
--某著名企业ERP-ORACLE系统SCP协同平台主界面实例分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示

4、物料工程管理
1、物料规格四方面的订定与管制
2、材料清单 (BOM)
3、物料分类/编号--三大原则、十项性质
--某实业有限公司物料编码系统实例分析
4、物料ABC分析法和运用
5、物料ABC执行六步骤
6、物料ABC分类管理.中ERP明细功能案例分析

5、存量管制
需求预测、物料计划与库存控制四大要点
--欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析
--青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例分析
远期采购批量与预测库存、需求预测原理
--长虹采购订单模式实例分析--大陆标准/通用物料采购
--TCL远期采购库存模式实例分析--海外lean time长物料采购安全存量VS最高存量VS.最低存量
安全存量三种设定方法
按需定量法（LOT-FOR -LOT）
ABC控制法
短期库存预测与安全库存控制法
长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系
战略库存量二种设定方法
库存量降低五大方法
库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算
提高库存周转率的途径
全过程库存控制与库存趋势分
透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法--降低外循环成本
透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
--武汉某著名公司优化供应链管理实例分析－减少外循环库存成本
--某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事
--深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例
呆料/呆品预防与处理管理流程规范操作
--青岛海尔呆料预防与处理流程分析

6、物料短缺八大原因和七种预防对策
尾声:当头棒喝―捅破窗纸
1、学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
2、通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
3、实践/活用所学五步骤
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● 导师介绍：雷卫旭
--香港理工大学MBA
--香港生产力促进局特约讲师
--美国管理学会(AMA)授权专业培训师
--清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师
--北京时代光华签约�师

讲师资历：
2004/2005/2006/2007年被培训论坛推誉为"十大实战派培训师"、专业课程讲授专家、资深顾问，
曾任某大型日港合资企业副总经理,拥有十九年的生产计划/物料管理经验。企业高层管理及课程讲授经
验常丰富，讲授/辅导过4920家中外企业(至2007底)、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华.并由
北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列丛书和北京时代光华出版管理光盘，特别是200
4/2005/2006年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集团供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采
购）。

培训风格：
"寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中",风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且
提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有五万七仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受
厂家好评如潮。

曾经讲授及辅导过的企业但不限于：
青岛海尔、中国移动、中石油/中石化、中国北京联通、深圳华为、美的空调、联想、南方电网、深圳核
电站、长江三峡电站、大唐电信、白沙集团、粤电集团、海南航空、上海日立/日立电梯、可口可乐、施
耐德电气、阿海法开关、上海松下半导体、西安杨森制药、苏州/上海西门子、伟创（Flextronics）/
捷普科技（Jabil）、庞巴迪机车、蒙牛、河南思念食品、南京巴斯夫、拜尔、杭州/长沙博世、香港长实
集团、东莞伟易达集团、加拿大北电、泰科电子/卡西欧电子、上海米其林/固特异、雅居乐房地产、美赞
臣(MeadJohnson)、珠江啤酒、步步高电子、大金空调、格力空调、上海通用汽车/通用五菱、成都丰田、
华晨宝马/金杯、广州本田二厂、海南马自达、比亚迪汽车、长安汽车、郑州日产、中兴汽车（皮卡）、北
京ABB等多家知名企业，

曾驻厂辅导：
东莞诺基亚、北京索爱、方正科技、惠州TCL、南京/成都爱立信、华强三洋、三菱电机，东芝电机、大连
日立电机、长虹电器、开利/大金/申菱/志高中央空调、长沙关西涂料、华润集团、建滔化工、夏新电子、
厦华集团、惠州德赛、飞利浦（上海）、苏州飞利浦、中兴通讯、武汉烽火科技、中国长城计算机(深圳)、
东莞汤姆逊(电器)、顺德美的日用集团、苏泊尔、欧普照明、东菱集团、TOTO顺德乐华陶瓷(arrow)、得
而达水龙头（Delta）、科勒卫浴、迈瑞生物医疗、东莞伟易达、美泰玩具、恒安纸业、森马、真维斯（旭
日集团）、溢达纺织、晶苑制衣集团、东莞台达电子、富士康集团、康佳集团等

学员评价:
从众多的老师里面选择雷老师来我公司内训,主要是雷老师物料控制和生产计划实践丰富,授课时能令到学员
全程投入,十分难得.
--中国长城计算机深圳股份有限公司采购中心副总经理/王华波

老师在上海米其林中国地区集训带来丰富实用欧美采购经验和先进物料控制模式，令我们规范现有物料流程，
提高公司市场竞争力，谢谢您！
--采购总监(中国地区)/刘云

雷老师透过现场互动把海南马自达四十多位干部学习态度和投入情绪调动起来,并结合本公司实际情况量身订
做,研讨出符合公司生产／物料流程.
--一汽海马汽车有限公司人力资源部部长/李欣娅

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M M C 管理学院 / M M C 制造管理中心

认证费用：500元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳
证书说明：
1. 凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会) <<生产管
理师>>国际国内双职业格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／网上查询）
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片！
3．课程结束后10天内将证书快寄给学员

培训费用：2，600元 /2 天/ 人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
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报名表（FAX：0 2 0-345,068,95 )
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公司名称

培-训-联-系人: 联系电话: 传真 :

移动电话: 电子邮箱:
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参-加-培-训-课-程：生产计划与物料控制实操技法班

参加人数: 费用总计: 元

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付款方式：（请选择打"√"） □1、电汇 □2、转帐 □3、支票 □4、现金

如何化解降低采购成本中的10个招式

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如何降低采购成本及谈判技巧

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培=训=时=间:
2009年5月30-31日杭州
2009年6月06-07日上海
2009年6月20-21日深圳
2009年7月11-12日北京

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3397,2216 / 3452,0981
电邮：salesclub @126.com
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培=训=对=象：
生产副总经理、财务总监、CIO、需求与供应链管理经理、采购经理、物料经理、物经理
、生产经理、计划经理、客户服务、生产计划、采购主管、物料计划、MRP、MRP-II、ER
P支持工程师等。
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● 课程大纲

第一讲：如何设定采购管理的绩效目标？

消费采购与商务采购的比较
采购绩效管理的瓶颈在哪里？
采购绩效管理的三大方面
采购管理的六大绩效目标
采购管理的四大类别
各种采购管理的目标差异
七大部门的采购管理协调
采购节约对利润的贡献
对采购人员的六大能力要求
某外资企业采购人员绩效考核评估表
采购成本控制的范围有多大
采购成本管理的方法有哪些？

第二讲：如何避免不必要的采购成本？

什么是采购管理的VA/VE法？
为什么要对采购进行VA/VE管理？
价格与主要合同条款的关系
质量与价格的关系
采购要求的类别
采购要求的分类
酒店业"产品"的衡量指标
如家快捷酒店的价值创新

第三讲：如何有效规避涨价？

价格现已上涨怎么办？
期货交易与现货交易的比较
期货交易的类别
股票交易与期货交易的比较
期货价格的形成
套期保值
买入套期保值
卖出套期保值
卖出套期保值案例
中国三大期货交易所
美国部分期货市场
非期货性商品的价格应对

第四讲：采购谈判的挑战是什么？

采购谈判与销售谈判的区别？
您不认可下列哪些观点？
何为双赢?
何为"公平"
采购谈判的四大核心
采购谈判的基本流程
谈判不佳的原因有哪些？
谈判能力的测试

第五讲：如何分析谈判双方的强弱势地位？

第一节：我们是如何定位供应商的？
如何对采购物品进行分类？
－采购供应的定位模型－
某外资饼干公司的原材料分类
本企业的案例
采购物品的管理战略
什么是"集中"与"分散"采购
同一物品的单一与多家战略
不同物品由一家供应还是各供应各？
欧倍德的集中与分散采购
集中与分散的比较
哪类物品应由集团集中采购？
对于"常用物品"的管理
买卖关系按照交易方式的分类
如何面对交易型供应商?
如何面对合作型供应商?
买卖关系的确定
如何降低采购成本
采购物品管理策略的失误会在哪里？

第二节：供应商是如何定位我们的？
买卖双方的利益之差
什么是供应商的关系营销?
供应商的客户分类
供应商为何会报不同的价？
什么是买卖之间的门当户对?
第六讲：如何制定谈判的计划？
即兴性谈判与计划性谈判
制定谈判方案的六大步骤
第一步：双方意向的明确
第二步：双方差异的分析
计算机购买项目合同草案
第三步：各项分歧的重要性排序
第四步：设定各项分歧的谈判目标
第五步：达成谈判目标的各种方法和途径
第六步：谈判方式的确定
各种谈判方式的适宜对象？

第七讲：不同性格对谈判会有什么的影响？

谈判人员的四种性格
激情型的特点
控制型的特点
分析型的特点
和谐型的特点
性格的四种组合
性格的匹配性
您最容易和最不容易相处的谈判对手
如何面对激情型？
如何面对控制型？
如何面对分析型？
如何面对和谐型？

第八讲：如何实施有效的谈判？

实战演练
谈判方案
小组讨论
采购谈判的基本过程
如何开好场？
如何打破僵局？
如何避免冷场？
如何结束谈判？
谈判过程中的三大禁忌
谈判沟通的禁忌有哪些？
为什么"听"不好？
为什么"答"不好？
如何"问"好问题？
如何能够说服对方？

第九讲：如何通过招投标进行有效的"砍价"？

采购价格的三种砍价方法
招投标范围的分类
各种报价模式的策略
齐二药假药何以中标广东集中采购
公开招标与邀请招标的比较
两段式
邀请招标的五步骤
企业招标的基本流程
邀请函的主要内容
招投标方式的分类
暗标与明标的比较
招标的两种形式
什么是串通投标罪？特征有哪些？
如何处理过低价格
评标的方法
某建筑公司的评标案例
综合评标法
技术评标的内容有什么？
某工厂供应商调研评估表（附件９）
四类采购性质供应商的指标筛选？
如何分析调研结果？
评估指标的权重分析
如何分析调研结果？
如何做好商务标的分析？
供应商成本分析表(损益表)基本摸式
餐盒供应商成本报价表
如何分析资产性采购总成本?

第十讲：如何降低采购物品的库存成本？

库存管理的难度在哪里？
什么是库存持有成本？
库存管理衡量指标？
库存的七种成分
主要挑战？

第一节：如何准确订货？
库存导向型的订货挑战？
库存导向型的订货方法？
什么是定量（连续）订货法?
定量（连续）订货法
如何确定定量法的下单点?
经济订货量的选择案例
经济订货批量EOQ的两大成本关系
经济订货批量的计算
什么是定期（间断）订货法?
两种确定法的比较
如何确定定期间隔天数？
定期订货法指标－库存覆盖期？
如何确定定期间隔天数？
如何确定间隔期－情况A
如何确定间隔期－情况B

第二节：如何运用VMI管理？
什么是敏捷与精益？
敏捷化的好处是什么？
如何做到供应链的敏捷性？
供应商管理库存（VMI）
奔驰（Smart）轿车的VMI供应链
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● 专家简介:张仲豪老师
张老师是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Mic
higanStateUniversity(密西根州立大学)留学，获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(
亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公
司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于
多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企
业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培
训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。曾任
国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会
成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业
协会的理事以及其它多项社会职务。张老师的授课富有很强的激情，现场感染力强，风
趣,幽默,现场气氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力
求深度、实用；案例多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行
业的精粹，具有高度的浓缩性。
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费用：2500元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

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新形势下的海外新兴市场的开发与管理策略探讨

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新形势下的海外新兴市场的开发与管理策略探讨

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培=训=时=间:
2009年5月15-17日深圳
2009年5月22-24日上海

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3397,2216 / 3452,0981
电邮：salesclub @126.com
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培=训=对=象：
公司老总、外贸人员、涉外财离岸贸易操作、国际避税与保税物流务人员,国际货运代理
、私营公司老板,个人外贸SOHO一族
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● 背景
生意场上总是"有人欢笑有人愁"。面对欧美市场的需求下降，企业如能加快进入
新兴市场，开发一些适合新兴市场国家消费习惯及市场特点的产品，必能挖掘出欧美订
单减少后企业发展的一大机会。现在南美洲、东欧、非洲、东南亚以及中东的一些国家
经济发展很快，当地市场的购买力正不断上升。引起了外贸界的注意，给出口企业带来
良机,必须在出口思路上进行调整，以更好地适应这些国家的市场需求。新兴市场国家的
消费者对新产品的接受程度很快,尤其是科技含量较高的产品，因为这些国家的整体科技
水平还不如中国，因此，企业应该抓住这个机会，好好开拓新兴市场。
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● 课程大纲

第1天：中国外汇管理与金融政策的调整与走向

第2、3天：

一、我国外贸的机遇和威胁

二、影响我国外贸的实质性因素分析及因此而产生的新兴市场

六、海外客户管理战略
联盟战略
1、联盟战略目标
2、战略联盟的建立与管理
3ӌ

About me

Sunday, May 31, 2009

Friday, May 29, 2009

Thursday, May 28, 2009

Wednesday, May 27, 2009

Tuesday, May 26, 2009

Sunday, May 24, 2009

Saturday, May 23, 2009

Wednesday, May 20, 2009

Monday, May 18, 2009

Sunday, May 17, 2009

Saturday, May 16, 2009

Friday, May 15, 2009

Wednesday, May 13, 2009

Tuesday, May 12, 2009

Monday, May 11, 2009

Sunday, May 10, 2009

Wednesday, May 6, 2009

Monday, May 4, 2009

Saturday, May 2, 2009

Friday, May 1, 2009