图解生产计划与物料控制

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PMC-生产计划与物料控制实务

时间与地点：
2015年03月28-29日(深圳)
2015年04月18-19日(深圳) 2015年04月16-17日(上海)
2015年05月30-31日(深圳) 2015年05月21-22日(上海) 2015年05月23-24日(北京)
2015年07月25-26日(深圳) 2015年07月16-17日(上海)
2015年08月22-23日(深圳) 2015年08月20-21日(上海)
2015年09月19-20日(深圳) 2015年09月17-18日(上海)
2015年10月22-23日(深圳) 2015年10月24-25日(上海) 2015年10月31-11月1(北京)
2015年11月26-27日(深圳) 2015年11月28-29日(上海)
2015年12月19-20日(深圳) 2015年12月17-18日(上海)
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课程前言:
生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业"心脏"，掌握着企业生产及物料运作的总调
度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货
仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定
公司盈利成败。 因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料
控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解
决问题， 学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循
环效率（库存、资金的周转率）及客户满意。

课程收益：
1、建立制定完善的生产与物控运作体系，提升准时交货和降低库存成本
2、预测及制定合理的短、中、长期销售计划，达成公司策略管理目标
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细分析，并建立完善产品数据机制,协助公司建立产品工
程数据
4、生产前期做好完整的生产排程和周生产计划，提高备料准确率,保持生产顺畅
5、配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料，完善降低物料损耗机制和停工、待料工时
6、对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调，缩短生产周期,提高企业竞争力

参加对象：
生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员
培训形式：
实操讲解-深度解析-情境模拟

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导师介绍：雷卫旭
◆IEMA国际企业管理协会首席高级顾问
◆香港理工大学MBA
◆香港生产力促进局讲师
◆美国管理学(AMA)授权培训师
◆清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀讲师
2004/2005/2006/2007/2008年被培训论坛推誉为"十大实战派培训师"，�任某大型日港
企业副总经理，二十年生产计划/物料管理经验。讲授/辅导超过5020家中外企业，融集欧美、
中、港、台多家企业之精华，风格生动、幽默，讲解深入浅出或浅入深出，不仅案例丰富，且
提供多种实用的解决问题之工具及技巧。至今有67000以上人次接受过其训练。
曾经讲授及辅导过的企业但不限于：青岛海尔、中国移动、中石油/中石化、中国北京联通
、深圳华为、美的空调、联想、南方电网、深圳核电站、长江三峡电站、大唐电信、白沙集团、
粤电集团、海南航空、上海日立/日立电梯、可口可乐、施耐德电气、阿海法开关、上海松下半
导体、西安杨森制药、苏州/上海西门子、伟创（Flextronics）/ 捷普科技（Jabil）、庞巴迪
机车、蒙牛、河南思念食品、南京巴斯夫、拜尔、杭州/长沙博世、香港长实集团、东莞伟易达
集团、加拿大北电、泰科电子/卡西欧电子、上海米其林/固特异、雅居乐房地产、美赞臣(Mead
Johnson)、珠江啤酒、步步高电子、大金空调、格力空调、上海通用汽车/通用五菱、成都丰田
、华晨宝马/金杯、广州本田二厂、海南马自达、比亚迪汽车、长安汽车、郑州日产、中兴汽车
（皮卡）、北京ABB等多家知名企业。
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课程大纲
第一室:�售�划/生��划/物料�划协调接口管理
生��划角色和定位---订单总导演／总指挥
生产计划制度和流程决定公司盈利成败
�售�划/生��划/物料�划架构/职能分工
　　 三星电子滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
　　 美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
　　 施耐德�售�划/生��划/物料�划组织架构
　　 生��划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防处理--------
怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划
年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行
滚动月度计划产供销平衡会议制度
华为年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程
华为滚动月度计划产供销平衡会议制度�例分析
做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
　　 一级主生产计划制订和执行流程- APS系统
　　 二级主生产计划制订和执行流程--
主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能
　　 销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
　　 准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
　　一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程�例分析
　　有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料�划（MRP）链接流程--
ordermanagemen/APS系统
　　�售预测�划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
　　敏华家具订单计划微调流程制度与平衡生产计划
　　一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-
　　�售�划流程��销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
制造业生产计划控制三种模式��预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)
生产控制系统
不同产品销售策略决定不同五大�划（�售�划/生��划/物料�划/采购�划/库存�划）
　　深圳华为精美计划管理手册实例分析-
　　
第二室�售�划/生产计划控制流程--- order management-（包括项目计划）
�售预测�划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现
场诊断
通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
上海米其林各片区�售预测�划制订和执行流程制度
艾默生各片区�售办事处�售预测�划制订和执行流程制度
提升编制�售预测�划编制准确性六大步骤
泰科电子�售预测�划编制六大步骤�例分析
　　滚动�售预测�划微调制度化降低预测库存成本原理分析
　　青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程�例分析-- order management
　　苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程�例分析--- MIS系统
　　苏州西门子项目计划时间节点考核制度�例分析
　　富士康集团ERP―SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management
　　大金空调（日资公司）�划控制流程�例分析----MES系统
　　青岛海尔月/周/日项目计划协调流程�例分析----MES系统
　　富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分
析�例分析
　　苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management
　　顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生��划紧急控制流程�例分析-- Production
plan change management
　　飞利浦扦单/急单�划紧急控制流程案例分析- Production plan change management
　　飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享

第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management
缩短产品周期流程-- lead time reduction?
　　西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
　　某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
中国某著名公司月度主排产计划负荷分析十三依据
　　中国某著名公司三天生产计划负荷分析九依据
周生产计划要点、内容及编制演练----
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表
制定个案演练
分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
　　广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
　　产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
　　5.1如何统计分析生产数据----MIS系统
　　5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统
　　5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（NCR goods management ）
产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理
中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理
　　深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程（共46页）
　　
第四室 物流计划跟进与存量管制
物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring
物料采购周期长再请购计划（PR）流程--- Reorder point management
扦单、急单、补单/加单/生��划紧急update物料计划流程解析
上海西门子ERP―SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP―SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析―

　　1.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction?
　　2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
��力（美�）在采购物料欠料分析跟进表�例分析
格力空调采�物料预防欠料表案例/
联想集团采购备料齐套表实例分析
某世界五百�企�（美�）采�物料跟踪表案例研���捷普科技
中国某著名家电民�企�ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
物料短缺八大原因和七种预防对策
物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程
美的物料收/发/补/退/借/换/还控制流程
物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程-----帐物一致

物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management
　　3．1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--��伟创力（Flextronics）美�公司呆料预防
处理制度实例
　　3．2某公司物料工程更改流程分析
　　3．3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
　　3.4仓储及时配送的运作规划五措施
　　 1建立配送时机/地点　 2完善配送中心数据
3配送方案的制定 4配送工具的合理配置 5配送作业的技巧
　　　 伟易达仓储及时配送总体方案控制流程�例分析存量管制-- inventory management
　　在�售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
　　青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程�例分析
　 TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
　　安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
　　安全存量三种设定方法ABC控制法-- warehouse management
施耐德��ABC控制法�例分析
　　库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
　　ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段�例分析
　　使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
　　库存量降低五大方法
　　九大库存指标管理/考核
　　库存周转率定量计算
　　提高库存周转率的途径
　　联想集团物料周转速度/周转率/存料率简例
　　透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低
外循环成本
　　透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
　　某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事

尾声:当头棒喝―捅破窗纸
学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
实践/活用所学五步骤

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学习费用:3800元/人，5800元/2人（提供讲义、午餐、发票、茶点等）

您可信赖的合作伙伴：
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励源企业顾问有限公司
全国地区：4008,899,628
华东地区：021--510,994,75
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QQ互动：1925139040
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老板要把我的供应商全部灭掉

降低采购成本及供应商谈判技巧

2015年03月14-15日(深圳) 2015年03月27-28日(上海) 2015年04月18-19日(广州)
2015年06月12-13日(上海) 2015年07月18-19日(深圳) 2015年07月27-28日(北京)
2015年08月24-25日(上海) 2015年08月29-30日(广州)
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课*程*前*言：
在当前经济环境下，如何降低采购的各项成本？采购管理的绩效考核目标有哪些？我方的要求过多或过高会怎
样？怎样分析供应商给我们的报价? 企业招投标与政府招投标有何区别?如何提高采购谈判的实效性? 如何控制原材
料的库存?

课程收获：
如何设定采购管理的绩效目标？
如何制订采购成本预算？
如何避免不必要的采购成本？
如何分析供应商的报价？
如何制定谈判计划？
如何运用采购谈判的降龙十九掌？
如何降低采购物品的库存成本？
如何通过招投标进行有效的"砍价"？

培*训*对*象：
高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人

学*习*费*用：3200元/人，4800元/2人 (含中餐、资料、发票、茶点等)；
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课*程*安*排：

第一讲：如何设定采购管理的绩效目标？
采购管理有几大类别？
采购管理的KPI指标有哪些？
各种采购管理的目标差异
采购成本的学习曲线
为什么采购成本越来越敏感?
采购成本管理的方法有哪些？
买入套期保值
卖出套期保值
如何做好采购供应商的管理？

第二讲：如何编制采购成本预算？
为什么要做采购费用预算？
费用预算的四套方法
什么是概率预算?
影响采购预算的六大因素
如何提高采购预算的实用性?
什么是多品复合预算?
如何掌握供应价格的波动趋势？
采购职场论坛
如何查询价格变化的相关数据？
第三讲：如何避免不必要的采购成本？
由谁决定采购各要求？
采购要求的类别
如何避免不必要的采购成本？
经济型酒店的"采购成本"
如家快捷酒店的价值创新

第四讲：如何分析供应商的报价？
第一节：供应商们是如何定价？
产品价格是怎样定出来的？
什么是行情定价法?
什么是价值定价法？
供应商定价模式的影响因素
生产厂家的四种供应链类型？
四种供应链类型的特点
生产型供应商的定价模式
什么是边际成本定价法?
什么是变动成本与固定成本?
什么是边际贡献?
边际成本定价法实例
价值定价法如何定价?
什么是目标收益定价法?
目标收益定价法实例
目标收益定价法的采购要点
代工企业（服务业）的成本定价法
商贸型企业的定价特点
商贸型商品的五大分类
商贸型供应商的定价策略
第二节：如何分析供应商的报价？
供应商的两种报价形式
供应商成本分析表基本摸式
如何分析供应商们的报价？
如何分析资产性采购的报价?
资产型采购的三种形式
为什么我们租而不买？
可租赁的领域
为什么要外包？
各种运输形式的成本比较

第五讲：影响采购谈判效果的因素有哪些？
各种谈判的比较
立场性谈判与利益性谈判的比较
何为"双赢"?
何为"公平"？
采购谈判的KPI指标有哪些？
采购谈判的基本流程
哪些因素对谈判效果的影响更大？
您最容易和最不容易相处的谈判对手
四种谈判对手的弱点有哪些？
如何克服自身的弱点？

第六讲：如何制定谈判的计划？
即兴性谈判与计划性谈判
制定谈判计划的七大步骤
第一步：双方意向的明确
第二步：双方差异的分析
第三步：各项分歧的重要性排序
第四步：设定各项分歧的谈判目标
第五步：各谈判目标的策略定性
第六步：谈判方式的确定
第七步：小组成员的分工

第七讲：如何实施有效的谈判？
开场开得如何？
采购谈判应由谁来掌控？
哪种砍价方式更好?
哪种谈判形式的难度最大?
电话谈判的特点
如何做好电话谈判？
为什么我方会弱势？
我方为弱势怎么谈？
什么是分阶段蚕食？
如何提升说服力？
第三方的参考依据
如何提高谈判时的沟通实效？
是"说"的问题还是"听"的问题？
如何提高我们的聆听能力？
如何问问题吗？
反驳对方的几种方式？
沟通的禁忌
对方让步不够怎么谈？
对方忽悠我怎么谈？
如何挽回失误（失口）？
出现僵局怎么谈？
这样的结尾合适吗？
如何与不同的对象谈判？
采购谈判的"降龙十九掌"
第一：试探计
第二：声东击西计
第三：请教计
第四：等价交换计
第五：拖延计
第六：欲擒故纵计
第七：限定选择计
第八：顺手牵羊计
第九：逆反心理计
第十：人情计
第十一：小圈密谈计
第十二：奉送选择权计
第十三：以静制动计
第十四：档箭牌计
第十五：车轮计
第十六：巧立名目计
第十七：挤牙膏计
第十八：告将计
第十九：红脸与白脸

第八讲：如何降低采购物品的库存成本？
第一节：库存管理的挑战是什么？
我们为什么要存库存?
库存过高的缺点有哪些？
企业老总对库存管理有哪些要求？
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序？
什么是"零库存管理"？
周转率的类别
库存周转率的不同算法
单库周转率与总库存周转率的区别？
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较
第二节：如何合理设置安全库存？
安全库存量与缺货率的关系如何?
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理水平值?
如何推算不同安全库存量时的缺货率？
怎样推算不能缺货时的最高库存是多少？
如何减少安全库存量?
改进的结果
影响安全库存设置的两大因素
影响库存服务水平的因素有哪些？
如何提高供应和需求的稳定性?
第三节：如何做好VMI管理？
VMI的好处是什么？
供应商寄存式的三种模式

第九讲：如何通过招投标进行有效的"砍价"？
企业招标与政府招标的区别
什么叫"邀标"？
什么情况下可用招投标？
各种定价模式的砍价策略
招投标的适用对象有哪些？
不同招标对象的挑战
如何实施邀请招投标？
企业何时采用公开招投标?
如何准备招标文件?
评标方法有哪些？
某公司的评标案例
如何评定技术标？
招投标方式的分类
暗标与明标的比较
招标的几种形式
什么是串通投标罪？特征有哪些？
如何破解参标者的 "不轨"？
如何保持投标商的积极性？
招标实践中的几个问题

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专家介绍：张仲豪
原美赞臣公司总监 国际四大职业证书授权讲师毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的
海归派讲师。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高
级管理职务。二十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验
、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派培训讲师。
张老师是国际四大职业证书授权讲师：美国注册物流师（CTL）认证、ILT国际物流职业资格认证"、CIPS国际
注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。
张老师授课富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强；采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的
实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具；课件设计力求深度，实用、案例多为工具
性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性.
培训过的企业（但不限于）:
强生（中国）医疗器材；伊利集团；中冶重工；新百丽鞋业；风华高科；大连真心食品；美的集团；平安集团；开
元集团；泸天化；佐敦涂料；东风本田发动机；长春一汽；新中源陶瓷企业集团；东莞创宝达电器；黑龙江三得利
酒业；上海和黄药业；江苏大众医药集团；索尼爱立信；宇通集团；统一集团；九安医疗电子；华润水泥；顺丰速
运；华宏眼镜；建滔化工；亨斯迈化工；舍弗勒集团；南方李锦记保健品；中国移动广东分公司；科力远新能源；
SIMON电器；百事可乐；优普电子；华阳电子；真功夫；华孚集团；立白集团；大全集团；株洲电力机车；山东汇
丰机械集团；唐钢集团承德钢厂；西子奥的斯电梯；广发银行;广东新兴县先锋不锈钢制品；贺利氏古莎齿科有限公
司；上海福临门食品有限公司；捷高科技…
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